Premissas da Prática Evolucionária de
Descoberta de Valor do Negócio
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“A verdadeira estratégia reside em encontrar oportunidades onde outros veem apenas desafios."
As Premissas da Prática Evolucionária de Descoberta de Valor do Negócio abordam os princípios essenciais que garantem que as organizações criem e entreguem valor de maneira contínua e sustentável. A essência dessa prática está em reconhecer que a estratégia não pode ser estática; ela deve ser vista como um processo dinâmico, onde a descoberta de valor se adapta constantemente às mudanças do mercado e às necessidades das partes interessadas. A gestão estratégica, ao evoluir as capacidades organizacionais, não deve se restringir a ciclos anuais de planejamento, mas sim funcionar como um ciclo contínuo de inspeção e adaptação.
Essa prática coloca a descoberta de valor no centro da estratégia de evolução organizacional, defendendo que a verdadeira estratégia está em identificar oportunidades onde muitos enxergam apenas desafios. Para isso, é crucial que a liderança compreenda as relações de causa e efeito entre os recursos organizacionais, as capacidades desenvolvidas e os resultados almejados, garantindo que o valor gerado alcance todas as partes interessadas de forma eficiente e sustentável.
5ª PREMISSA DAS PRÁTICAS EVOLUCIONÁRIAS:
Uma gestão estratégica deve suportar a evolução das capacidades organizacionais por meio de um processo contínuo de descoberta de valor do negócio.
Acreditamos que gerar valor para todas as partes interessadas é a essência de qualquer negócio. É por isso que colocamos essa prática no centro da estratégia de crescimento das organizações. Além disso, acreditamos que a estratégia funciona como uma bússola, orientando a evolução organizacional. Uma estratégia consistente é uma poderosa ferramenta para indicar os caminhos da geração de valor, conduzindo a organização de seu estado atual para um estado futuro desejado por todas as partes interessadas.
Se entendermos que a Business Agility trata do desenvolvimento de novos recursos organizacionais (estratégia) que impactam positivamente todas as partes interessadas e permitem o crescimento sustentável dos negócios, entenderemos que ela também está relacionada à evolução organizacional. Portanto, a Business Agility requer liderança para sustentar um processo contínuo de descoberta e entrega de valor do negócio para todas as partes do ecossistema organizacional.
Considerando todos esses aspectos, é fundamental reavaliar como a liderança concebe, projeta, implementa e executa a estratégia de crescimento do negócio. Essa evolução implica deixar para trás o tradicional Planejamento Estratégico anual e adotar um processo robusto de Gestão Estratégica, que ocorre em diferentes níveis de inspeção e adaptação organizacional.
A quinta premissa das Práticas Evolucionárias da Agile Business Ownership introduz a Gestão Estratégica, o macroprocesso de descoberta de valor comercial do sistema de gerenciamento evolutivo integrado do Agile Business Ownership. Ele envolve um ciclo de concepção (direcionamento), design (estruturação), implementação (monitoramento) e entrega (avaliação) do valor real (resultados), potencial (capacidades) e transcendental (propósito) gerado pela empresa.
A Gestão Estratégica vai além do tradicional planejamento estratégico anual praticado pelas empresas, pois envolve ciclos de inspeção e adaptação do negócio a longo (plurianual), médio (anual) e curto (trimestral) prazo. Além disso, monitora continuamente a evolução das capacidades organizacionais (mensalmente) por meio de programas estratégicos coordenados pelos próprios líderes do negócio.
É responsabilidade da alta gestão garantir que a Gestão Estratégica estimule a evolução organizacional, mantendo a empresa relevante, competitiva e inovadora. Entretanto, cabe também à média gerência (líderes de programas estratégicos) garantir que esse processo ocorra na organização. Em resumo, o processo contínuo de descoberta de valor da Gestão Estratégica resulta da perfeita integração e sincronização entre a Governança Corporativa e a Gestão do Portfólio de Programas Estratégicos.
6ª PREMISSA DAS PRÁTICAS EVOLUCIONÁRIAS:
A governança corporativa deve direcionar a estratégia e avaliar a execução a partir do valor gerado às partes interessadas.
Segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (6ª edição, 2023) do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC):
“Governança Corporativa é um sistema formado por princípios, regras, estruturas e processos pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas, com vistas à geração de valor sustentável para a organização, para seus sócios e para a sociedade em geral. Esse sistema baliza a atuação dos agentes de governança e demais indivíduos de uma organização na busca pelo equilíbrio entre os interesses de todas as partes, contribuindo positivamente para a sociedade e para o meio ambiente.”
A partir desta definição, podemos concluir que a Governança Corporativa é uma parte do sistema de gestão organizacional que tem por objetivo melhorar o processo decisório, o desempenho, a reputação, o retorno econômico e a longevidade do negócio. Para tanto, ela conta com agentes de governança que devem atuar como guardiões dos princípios de governança e protagonistas no exercício das melhores práticas. Esses agentes contemplam os sócios, conselheiros de administração, conselheiros fiscais, auditores, diretores, governance officers e membros de comitês de assessoramento ao conselho.
Você até pode pensar que a governança corporativa é um tema exclusivo das grandes empresas, dado que ela pode estimular a burocracia e demandar uma estrutura de agentes de governança conflitantes com os interesses de um negócio ágil. No entanto, os princípios da governança corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organização, independentemente de porte, natureza jurídica ou estrutura de capital, formando o alicerce sobre o qual se desenvolve a boa governança:
- Integridade
- Transparência
- Equidade
- Responsabilização (accountability)
- Sustentabilidade
Diante de tudo isso, é possível perceber que a Governança Corporativa e a Business Agility estão intrinsecamente relacionadas. Na prática, cabe à alta gestão e aos sócios decidir sobre a evolução organizacional para alcançar o estado futuro desejado por todas as partes interessadas. Assim, acreditamos que toda abordagem de Business Agility deve ser considerada e discutida pela Governança Corporativa para maximizar o sucesso de suas iniciativas. Mas por onde começar?
A Governança Corporativa desempenha um papel crucial na concepção da estratégia de uma empresa, pois é responsável por tomar decisões importantes que afetam a direção e o futuro da organização. Isso inclui a definição de objetivos estratégicos, a alocação de recursos e a criação de políticas e procedimentos que orientam a empresa em direção a esses objetivos. Ao fazer isso, a governança corporativa ajuda a garantir que a empresa esteja focada em gerar valor para todas as partes interessadas de seu ecossistema organizacional.
Além disso, a Governança Corporativa tem a responsabilidade de avaliar a execução da estratégia. Isso envolve o monitoramento do desempenho da empresa, a análise crítica do progresso em relação aos objetivos estratégicos e a tomada de ações corretivas e preventivas quando necessário. A avaliação da execução pelo valor gerado às partes interessadas garante que a empresa não apenas esteja seguindo sua estratégia, mas também esteja alcançando os resultados desejados. Isso pode envolver a análise de indicadores financeiros, como lucro e retorno sobre o investimento, bem como indicadores não financeiros, como satisfação do cliente e impacto social.
A 6ª premissa das Práticas Evolucionárias da Agile Business Ownership™ reconhece a autoridade da Governança Corporativa sobre o macroprocesso de Gestão Estratégica, definindo os papéis, responsabilidades, cadências de planejamento e revisão, bem como o modus operandi dos líderes e gestores que irão garantir a evolução organizacional.
7ª PREMISSA DAS PRÁTICAS EVOLUCIONÁRIAS:
O planejamento estratégico deve estruturar o direcionamento da governança nos diferentes níveis de percepção de valor do negócio.
O planejamento estratégico é um processo gerencial contínuo que busca moldar o destino de uma organização, fundamentando-se na definição e documentação de objetivos estratégicos. Praticado há décadas por muitas empresas, este processo tradicionalmente envolve a análise de cenários e a formulação de planos de ação para alcançar metas corporativas. No entanto, em um contexto cada vez mais caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA), aliado à transformação digital, é crucial questionar se as técnicas tradicionais de planejamento estratégico ainda são válidas e eficazes para enfrentar os desafios e oportunidades presentes na economia atual.
Muitas vezes, as estratégias desenvolvidas por organizações acabam se restringindo a planos de ação de nível tático-operacional, com o foco exclusivo em conquistar os objetivos de resultado deliberados pela Governança Corporativa. Essa abordagem limitada pode tornar as estratégias frágeis e inadequadas para lidar com mudanças rápidas e inesperadas no ambiente de negócios. Ao se concentrarem apenas em metas de curto prazo e em ações pontuais, as empresas podem negligenciar a necessidade de adaptação contínua e a capacidade de inovar, elementos essenciais para a sustentabilidade e o crescimento em um cenário VUCA e digital. Essa fragilidade impede que as organizações desenvolvam uma visão holística e dinâmica, crucial para navegar pelas complexidades e incertezas do mercado atual.
Para superar as limitações das abordagens tradicionais, a Agile Business Ownership propõe um planejamento estratégico que estruture o direcionamento da governança corporativa nos diferentes níveis de percepção de valor do negócio, conforme exposto na 6ª premissa das práticas evolucionárias. Essa premissa enfatiza que o planejamento estratégico deve ir além das metas financeiras e operacionais de curto prazo, integrando diferentes dimensões de valor que a empresa pode gerar para seus diversos stakeholders. Isso inclui considerar aspectos como inovação, sustentabilidade, cultura organizacional e impacto social. Ao alinhar a governança corporativa com uma visão abrangente e multidimensional do valor, as organizações conseguem se posicionar de maneira mais resiliente e adaptativa, respondendo de forma eficaz às demandas de um ambiente de negócios em constante transformação.
Recomendamos um planejamento estratégico orientado não apenas à concepção de declarações institucionais e direcionadores estratégicos, mas também ao design estratégico que estruture a gestão do portfólio de programas. Esse enfoque visa maximizar a geração de valor nos diferentes níveis de abstração do negócio. Isso significa que o planejamento deve incorporar uma visão integrada, onde iniciativas estratégicas são cuidadosamente alinhadas e gerenciadas para garantir que todas as ações contribuam de maneira coesa e eficiente para os objetivos organizacionais. Ao estruturar o portfólio de programas de forma estratégica, as empresas podem otimizar recursos, priorizar iniciativas com maior potencial de impacto e assegurar que todos os projetos estejam alinhados com a visão e os valores da organização, promovendo um ciclo contínuo de valor agregado e inovação.
Só que esse design para a estruturação da estratégia demanda muito mais análise do que planejamento em si. É por esta razão que nos baseamos no Corpo do Conhecimento da Análise de Negócios (BABOK/IIBA) para recomendar as seguintes atividades no planejamento estratégico da organização:
- Analisar o Estado Atual: O objetivo desta atividade é compreender as razões pelas quais uma organização necessita mudar a forma como opera, gerencia e lidera o negócio em função do seu desempenho junto às partes interessadas.
- Definir o Estado Futuro: O objetivo desta atividade é determinar as características e condições futuras desejadas pela liderança em função das necessidades e oportunidades que se apresentam ao negócio.
- Avaliar os Riscos: O objetivo desta atividade é compreender as consequências indesejáveis de se manter o modus operandi da organização e tentar realizar o estado futuro desejado com as mesmas capacidades do estado atual.
- Definir a Estratégia da Mudança: O objetivo desta atividade é propor novas abordagens para a mudança organizacional que sejam capazes de mitigar os riscos do negócio no curto prazo (prosperidade) e viabilizar o crescimento sustentável no longo prazo (perenidade).
- Planejar a Execução da Estratégia: O objetivo desta atividade é analisamos (inter)dependências, restrições e recursos essenciais para a execução efetiva da estratégia. Além disso, estabelecemos cadências regulares de revisão dos resultados (mensal, trimestral e anual) para inspeção e adaptação contínua da estratégia ao longo do tempo.
Ao adotar essas atividades recomendadas, as organizações podem garantir que suas estratégias não apenas sejam bem concebidas, mas também sejam continuamente ajustadas e alinhadas com as realidades dinâmicas do mercado, maximizando o valor gerado em todos os níveis de abstração do negócio.
O planejamento estratégico, para ser verdadeiramente eficaz, deve ocorrer de forma cíclica, permitindo revisões e ajustes constantes em resposta às mudanças do ambiente de negócios. Esse processo contínuo exige a participação efetiva e colaborativa de diferentes agentes de governança corporativa, bem como dos responsáveis pela gestão do portfólio de programas estratégicos. Através dessa colaboração, as organizações podem assegurar que os direcionadores estratégicos da empresa sejam claramente compreendidos e integrados em todos os níveis, promovendo uma aliança robusta entre a visão de longo prazo e as ações diárias. Assim, o planejamento estratégico torna-se um mecanismo vivo e adaptável, capaz de guiar a empresa com agilidade e precisão rumo ao seu futuro desejado, garantindo a maximização do valor e a sustentabilidade em um cenário econômico volátil e digital.
8ª PREMISSA DAS PRÁTICAS EVOLUCIONÁRIAS:
A gestão do portfólio deve estruturar a estratégia em programas e monitorar a execução para assegurar o valor gerado às partes interessadas.
Uma das grandes causas do fracasso das empresas na execução da estratégia é a ausência de um processo eficaz de gestão do portfólio das iniciativas estratégicas. Sem uma estrutura clara e um processo definido para organizar e priorizar essas iniciativas, muitas empresas acabam fragmentando seus esforços em projetos desconectados ou mal alinhados com os objetivos globais da empresa, desperdiçando recursos e tempo. A falta de um portfólio bem gerido leva à dispersão de foco e impede que os líderes tenham uma visão holística do progresso em direção aos resultados estratégicos desejados. Como resultado, os projetos tendem a ser avaliados com base em entregas (outputs) e não em valor gerado para o negócio (outcomes), comprometendo a efetividade da estratégia e a capacidade de adaptar-se a mudanças no ambiente organizacional.
A 8ª premissa das práticas evolucionárias da Agile Business Ownership oferece uma solução para esse desafio, afirmando que a gestão do portfólio deve estruturar a estratégia em programas e monitorar a execução para assegurar o valor gerado às partes interessadas.
O primeiro conceito, estruturar a estratégia em programas, é crucial para garantir que os direcionadores estratégicos sejam desdobrados de forma integrada, por meio de iniciativas que gerem novas capacidades organizacionais capazes de alavancar o crescimento e a inovação. Programas estratégicos, ao contrário de projetos isolados ou ações departamentais, permitem a orquestração de esforços interfuncionais, onde diferentes áreas da empresa colaboram para alcançar objetivos de negócio de maior impacto. Ao estruturar a estratégia dessa forma, a organização não apenas foca em ações pontuais, mas sim em um desenvolvimento sistêmico que promove resultados globais, como competitividade e sustentabilidade no longo prazo.
O segundo conceito, monitorar a execução para assegurar a geração de valor, reforça a importância de não apenas acompanhar o progresso das atividades, mas também garantir que essas atividades estejam efetivamente gerando valor para o negócio e suas partes interessadas. Isso implica em um monitoramento contínuo e adaptativo, onde o foco está em avaliar os resultados reais (outcomes) ao invés de simplesmente medir entregas (outputs). Esse processo de monitoramento permite ajustes rápidos, realinhamentos e a eliminação de desperdícios, garantindo que os programas estratégicos permaneçam relevantes e gerem impacto positivo nas métricas de sucesso definidas. Assim, a combinação entre estruturar a estratégia em programas e monitorar a execução de forma dinâmica assegura que a empresa esteja sempre em sintonia com seus objetivos estratégicos, entregando valor real e sustentável.
Tudo isso mencionado anteriormente está diretamente relacionado ao conceito de Lean Portfolio Management (LPM) porque essa abordagem foca na otimização dos recursos e esforços estratégicos da empresa, eliminando desperdícios e garantindo que cada programa esteja alinhado com os objetivos maiores da organização. O LPM aplica os princípios enxutos (Lean) à gestão do portfólio (programas estratégicos), assegurando que cada iniciativa estratégica seja orientada à geração de valor para o negócio e suas partes interessadas. Ao estruturar a estratégia em programas e monitorar a execução para focar nos outcomes e não apenas nos outputs, o LPM permite um fluxo eficiente e coordenado de atividades, onde a entrega de valor é o principal norteador. Essa abordagem é crucial para a realização da 8ª premissa da Agile Business Ownership, pois promove uma visão integrada e enxuta da gestão, evitando a dispersão de esforços em projetos desconexos e garantindo que cada programa contribua efetivamente para os resultados estratégicos e transformadores da organização.
Na Agile Business Ownership, recomendamos que o LPM foque nas relações de causa-efeito delineadas pelo Modelo PuRe CaRe (Geração de Valor) dado que ele oferece uma visão clara e estruturada de como as ações estratégicas se conectam aos resultados desejados. Ao focar em ações que viabilizam recursos (entregáveis) que habilitam as capacidades organizacionais necessárias (valor potencial), o LPM orienta os líderes a pensar além da simples execução de planos de ação operacionais. Em vez de focar apenas em atividades e entregas isoladas, essa abordagem estimula uma mentalidade estratégica, onde o desenvolvimento ou a aquisição de recursos habilitadores se torna o verdadeiro motor para a criação de capacidades organizacionais que irão sustentar e alavancar os resultados do negócio (valor real). Esse entendimento é crucial para que líderes e gestores compreendam que a execução eficaz de uma estratégia não é apenas sobre “fazer”, mas sim sobre habilitar a organização para crescer, inovar e transformar, maximizando o impacto estratégico de longo prazo.
Por fim, é importante compreender que uma capacidade organizacional de nível estratégico (gere diferencial competitivo e alavanque o crescimento do negócio de forma sustentável) não pode ser desenvolvida por meio de uma ação departamental de nível tático-operacional. Ela precisa ser orquestrada no nível estratégico, por meio de programas que integram os diferentes centros de competência (áreas e departamentos) a partir da liderança de seus gestores.
Em suma, a gestão do portfólio de programas estratégicos é uma prática fundamental dentro da Agile Business Ownership, garantindo que a estratégia da organização seja transformada em valor tangível e sustentável. A capacidade de estruturar, monitorar e ajustar os programas estratégicos assegura que as organizações não apenas executem sua estratégia, mas também evoluam de maneira contínua em direção aos seus propósitos maiores.
9ª PREMISSA DAS PRÁTICAS EVOLUCIONÁRIAS:
A revisão estratégica deve cadenciar a análise crítica do valor implementado e entregue às partes interessadas.
A evolução organizacional é um processo contínuo que envolve a adaptação e o crescimento de uma organização em resposta às mudanças no ambiente de negócios. Para que esse processo ocorra de forma eficaz, é essencial realizar uma avaliação constante do desempenho do negócio. Isso inclui o monitoramento de indicadores-chave de desempenho que permitam avaliar se a organização está atingindo seus objetivos em perspectivas como a financeira, de clientes, de mercado, de sociedade, de pessoas e, cada vez mais, de meio ambiente. Ao manter uma visão contínua sobre o valor entregue às partes interessadas, a organização consegue identificar suas forças e oportunidades de melhoria, o que orienta a tomada de decisões estratégicas e sustenta sua evolução.
É comum observarmos empresas dedicando tempo e recursos significativos para a elaboração ou revisão de seu Planejamento Estratégico uma vez por ano. No entanto, o que frequentemente falta é a mesma disciplina e consistência na revisão da execução da estratégia ao longo do tempo. Muitas organizações falham em estabelecer processos sistemáticos de acompanhamento, resultando em uma desconexão entre o planejamento e a execução. A ausência de revisões regulares, como as propostas pela Agile Business Ownership, pode levar a desvios não detectados e à perda de foco nas prioridades estratégicas, impactando diretamente o valor que deveria ser entregue às partes interessadas. Sem uma cadência disciplinada de revisões, as empresas correm o risco de ver seus planos estratégicos se tornarem meras formalidades, sem gerar o impacto esperado na prática.
A 9ª premissa das práticas evolucionárias da Agile Business Ownership ressalta que a revisão estratégica deve ocorrer em diferentes cadências temporais, cada uma com um foco específico. A cadência anual é dedicada à análise crítica do desempenho global do negócio, avaliando se os resultados obtidos estão em linha com os objetivos de longo prazo. A revisão trimestral se concentra no desempenho da estratégia, garantindo que as ações e decisões estratégicas estejam alinhadas com as metas estabelecidas e possam ser ajustadas de acordo com as mudanças de contexto. Já a revisão mensal tem um foco mais granular, voltado para o desempenho dos programas estratégicos, assegurando que cada iniciativa contribua de maneira eficaz para a execução da estratégia. Essa estrutura em múltiplas cadências permite uma abordagem contínua e disciplinada, assegurando que o valor entregue seja monitorado, ajustado e maximizado ao longo do tempo.
O modelo de Gestão Estratégica da Agile Business Ownership se destaca ao promover a integração entre a Governança Corporativa e a Gestão do Portfólio de Programas Estratégicos, criando um fluxo contínuo de informação e ação entre o planejamento e a execução. Essa integração assegura que a tomada de decisão estratégica esteja sempre alinhada às iniciativas em andamento e que os ajustes necessários possam ser realizados de maneira ágil e eficiente por um Comitê de Gestão Estratégica. Ao conectar essas duas áreas críticas da gestão organizacional, a Agile Business Ownership oferece um diferencial claro em relação a modelos tradicionais, ao criar uma abordagem mais adaptável e orientada para o valor entregue às partes interessadas. A seguir, exploramos em mais detalhes como cada uma das três cadências de revisão estratégica — anual, trimestral e mensal.
Cadência Mensal da Revisão Estratégica
Foco: Análise Crítica da Evolução dos Programas Estratégicos
A cadência mensal de revisão estratégica é um evento conduzido pelo Comitê de Gestão Estratégica, composto pela alta gestão, líderes e gestores dos programas estratégicos, que tem como principal objetivo a análise crítica do desempenho dos programas em andamento. O encontro, com duração de 3 a 5 horas, pode ser realizado em um ou dois dias, dependendo da complexidade e do volume de informações a serem discutidas. Esse evento ocorre no final de cada mês, fornecendo dados essenciais para a definição dos objetivos e resultados-chave (OKRs) de cada programa para o ciclo subsequente, assegurando a continuidade e adaptação das iniciativas estratégicas.
A estrutura típica da revisão mensal contempla uma abertura feita pela alta gestão, onde o direcionamento estratégico é reafirmado, seguida pela apresentação e crítica dos resultados alcançados no período. Em seguida, é realizada uma demonstração detalhada da evolução dos programas estratégicos, destacando os recursos entregues, as capacidades habilitadas e os resultados obtidos (tipicamente, 10 minutos de exposição e 5 minutos de discussões para cada Programa Estratégico). Além disso, o evento pode incluir sessões de discussão sobre os principais desafios enfrentados e as oportunidades de melhoria, bem como a identificação de ajustes necessários para garantir a entrega de valor contínua. Por fim, uma retrospectiva do evento permite que os participantes avaliem o processo de revisão em si, propondo melhorias para futuras sessões e garantindo que as decisões tomadas sejam sempre embasadas em dados e alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
Cadência Trimestral da Revisão Estratégica
Foco: Análise Crítica da Evolução da Estratégia
A cadência trimestral da revisão estratégica é um evento complementar à revisão mensal, também realizado pelo Comitê de Gestão Estratégica, e foca na análise mais aprofundada da evolução da estratégia organizacional. Este evento, com duração de 2 a 4 horas, tem como objetivo principal avaliar se as capacidades habilitadas pelos recursos estratégicos desenvolvidos ou adquiridos pelos programas estão efetivamente alavancando os resultados do negócio. Ao contrário da revisão mensal, que foca no desempenho individual dos programas, a revisão trimestral busca uma visão mais ampla e crítica da eficácia da estratégia organizacional no crescimento do negócio.
Durante o encontro, com base nas conclusões alcançadas, decisões críticas podem ser tomadas, como o encerramento ou a pausa de programas que não estão entregando os resultados esperados ou que já cumpriram seus objetivos num nível satisfatório. Da mesma forma, novos programas podem ser introduzidos para atender a novas demandas ou oportunidades identificadas no decorrer do ciclo. O alinhamento de toda a liderança sobre os fatos e hipóteses que sustentam a estratégia é um dos principais focos desse evento, garantindo que todos os líderes estejam cientes das mudanças e diretrizes futuras.
Além disso, essa revisão trimestral pode ser integrada à revisão dos Objetivos e Resultados-Chaves (OKRs) da organização, já que o evento ocorre no fechamento de um ciclo e na preparação para o próximo. Outros elementos que podem contribuir positivamente para o sucesso do evento incluem uma sessão de reflexão sobre a evolução dos indicadores de desempenho de longo prazo, a avaliação das tendências do mercado e possíveis ajustes na alocação de recursos. Essas discussões estratégicas, quando conduzidas de maneira colaborativa e com dados bem estruturados, garantem que a organização esteja sempre em sintonia com suas metas e capaz de ajustar rapidamente suas iniciativas, mantendo-se competitiva e orientada para o futuro.
Cadência Anual da Revisão Estratégica
Foco: Análise Crítica da Evolução do Negócio
A cadência anual de revisão estratégica é um evento abrangente, realizado pelo Comitê de Gestão Estratégica, que engloba em sua programação as revisões mensais e trimestrais, com foco na análise crítica da evolução do negócio ao longo do ciclo anual. Esse encontro deve preceder o Planejamento Estratégico por ser capaz de gerar dados, fatos e hipóteses (validadas ou descartadas) essenciais para a definição do estado futuro desejado e objetivos estratégicos para a próxima temporada da empresa. Esse evento, que pode durar até dois dias, é idealmente parte integrante da programação do Planejamento Estratégico, especialmente em encontros presenciais que favorecem a interação e o aprofundamento nas discussões.
A revisão anual é conduzida em formato de workshop, utilizando ferramentas de análise que estimulam o pensamento crítico e promovem o aprendizado coletivo. A programação deve incluir uma retrospectiva temporal dos principais eventos e resultados alcançados durante o ano, criando uma linha de base clara para a discussão. Além disso, é recomendada uma análise detalhada dos resultados globais do negócio, contemplando as perspectivas financeira, clientes, mercado, sociedade, pessoas e meio ambiente, quando aplicável, o que oferece uma visão holística do desempenho organizacional.
Para complementar, a análise SWOT combinada com a análise PESTEL pode fornecer insights profundos sobre o ambiente interno e externo da organização, associando esses resultados ao Estado Atual e Estado Futuro. Essas análises devem ser realizadas com o envolvimento direto da liderança e com espaço para debates que desafiem as suposições subjacentes à estratégia da organização.
Outros elementos importantes que podem enriquecer a revisão anual incluem a realização de simulações estratégicas, onde cenários alternativos são avaliados para testar a resiliência da estratégia diante de incertezas futuras. Também é relevante discutir as tendências de mercado que possam impactar o negócio nos próximos anos, bem como a análise de benchmarking, comparando o desempenho da organização com o de concorrentes e líderes de mercado. Ao final do evento, uma sessão de definição de prioridades estratégicas para o próximo ciclo pode ser conduzida, já em preparação para o Planejamento Estratégico, garantindo que as decisões tomadas estejam alinhadas com os objetivos de longo prazo da organização e com os aprendizados do ciclo que se encerra.
Essa abordagem robusta faz da revisão anual um momento de consolidação e alinhamento, garantindo que a organização entre no novo ciclo com clareza sobre suas capacidades, oportunidades e desafios.
