Imagine-se em uma viagem no tempo, voltando para a década de 1970. O mundo estava em meio à “Crise do Software”, um período tumultuado em que o desenvolvimento de software se tornou um labirinto de complexidade e desafios. Atrasos, custos exorbitantes, baixa qualidade e bugs eram a norma, não a exceção.

A tecnologia avançava a passos largos, e com ela, o desenvolvimento de software se tornava cada vez mais complexo. A demanda por profissionais de computação disparou, mas os programas se tornaram mais complexos e difíceis de entender. Era como se estivéssemos tentando construir arranha-céus com ferramentas de pedra.

Foi então que surgiu a Engenharia de Software, uma luz no fim do túnel. Ela prometia trazer um tratamento de engenharia – sistemático, controlado e de qualidade mensurável – para o desenvolvimento de sistemas de software complexos. Foi o início de uma mudança significativa na maneira como o software era desenvolvido, com uma mudança para processos mais ágeis e menos burocráticos.

Mas aqui está o twist: foram os líderes de negócios, não os engenheiros, que começaram essa revolução. Nos anos 90, diante da perda de competitividade e das grandes oportunidades de negócio na recém-criada Economia Digital, eles perceberam que a burocracia herdada dos anos 70 era um obstáculo.

Enquanto a crise do software se desenrolava, uma nova abordagem começou a surgir. Diversos Métodos Leves foram propostos, cada um com um foco no potencial humano, na colaboração e na entrega de valor. Eles prometiam um desenvolvimento de software mais rápido, mais eficiente e mais adaptável.

Em fevereiro de 2001, um grupo de 17 especialistas em métodos leves se uniu. Mas eles não estavam lá para competir. Em vez disso, eles compartilharam suas experiências e consolidaram uma visão integrada dos fatores críticos de seus casos de sucesso. O resultado foi o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software, um marco que deu origem ao pensamento ágil que conhecemos hoje.

Não é surpresa que a essência do pensamento enxuto (Lean), concebido pela Toyota nos anos 60 e popularizado nos anos 90, esteja presente no pensamento ágil. Seus cinco princípios – identificar o valor, mapear o fluxo de valor, criar fluxo, estabelecer um sistema puxado e buscar a perfeição – podem ser percebidos no Manifesto Ágil.

E é aqui que entra o segundo fundamento da Agile Business Ownership™. Ele aborda as “Regras de Manobra e Navegação” que deverão ser aprendidas e aplicadas por aqueles que pretendem se aventurar no mar tempestuoso do mundo VUCA e digital. Este fundamento trata dos valores e princípios do pensamento Lean-Agile nas organizações, promovendo as melhores práticas necessárias para cada contexto específico de negócio.

Em outras palavras, é a forma de ser e fazer da liderança na Nova Economia Digital, que impacta diretamente os modelos de gestão e influencia a cultura organizacional. Pensar de forma integrada os diferentes aspectos da gestão e liderança Lean-Agile, unindo essas duas abordagens como competências para um único indivíduo, está na essência da Agile Business Ownership™.