Por que a implementação da sua estratégia falha?
Ram Charan, um dos mais prestigiados consultores do mundo, foi responsável por aconselhar muitos executivos e CEOs das maiores e mais emblemáticas empresas que conhecemos. Ele tem uma frase que que acredito ser capaz de resumir o que penso sobre o tema deste artigo:
Criar uma estratégia brilhante é fácil. O difícil é colocá-la em prática.
Ram Charan
Tenho me dedicado há pelo menos uma década a entender como um negócio funciona, como as empresas criam e gerenciam suas estratégias, o que motiva os empreendedores, gestores e líderes a seguirem conduzindo seus negócios num ambiente cada vez mais complexo e incerto.
Esta minha trajetória me fez perceber que muitas coisas se mostram comuns não apenas no sucesso dos negócios, mas também quando as coisas não saem como se esperava. Para se ter uma ideia do que estou falando, a McKinsey demonstrou em pesquisa feita com seus clientes que 70% das transformações organizacionais falham de maneira recorrente. Este é um número que me preocupa como empresário, empreendedor e consultor, pois ele carrega consigo não somente a falha da gestão de mudanças, mas também uma possível decadência e falência da organização no médio e longo prazo.
O fechamento de uma empresa engloba uma série de questões sociais, por ser uma parte de extrema importância para a cadeia de valor de uma sociedade. Vamos olhar para o Brasil: segundo o Boletim do Mapa de Empresas, divulgado pelo Ministério da Economia, tivemos em nosso país mais de 4 milhões de novas empresas em 2021 e fechamos o ano com quase 19 milhões de empresas ativas. Se simplesmente aplicarmos o dado da McKinsey aqui, podemos dizer que mais de 13 milhões de empresas brasileiras podem estar em apuros nas suas iniciativas de transformação organizacional, em especial as culturais e digitais.
Não vou tentar propor uma receita milagrosa para mudar o cenário pessimista apresentado pela pesquisa, mas vou listar 10 possíveis causas que considero muito comuns no mundo empresarial que acabam levando gestores a conduzirem suas organizações para uma execução desastrosa de sua estratégia de negócios.
10 Causas para o Fracasso na Transformação Organizacional
- FALTA DE CLAREZA NA ESTRATÉGIA: A alta gestão é responsável por tomar decisões estratégicas. Porém, há uma falta de clareza e síntese na tradução de suas decisões para as equipes responsáveis pela execução.
- FOCO EM RECURSOS: Devido a vasta disponibilidade de dados, as empresas identificam uma abundância de oportunidades de negócio. Porém, é muito comum vermos gestores frustrados quando percebem a escassez de recursos para aproveitá-las.
- NÃO SABER PRIORIZAR: Empresas contam com o suporte de grandes consultorias apoiando o design se sua estratégia. Porém, acabam ficando por conta própria na implementação, enfrentando dificuldades na priorização de suas iniciativas.
- FALTA DE EQUILÍBRIO NAS INICIATIVAS: Geralmente, observamos uma maior ênfase no “beyond core business” (inovação e futuro) no desenho da estratégia de muitas empresas. Porém, na hora de implementar, sofrem com a resistência dos times de operação pela disputa de prioridade nas tarefas rotineiras.
- DADOS E FATOS DO PASSADO: É muito comum vermos gestores depositando todas as esperanças e esforços numa única e exclusiva análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Porém, o contexto muda rapidamente, tornando as informações da análise obsoletas num curto espaço de tempo, principalmente durante a jornada de implementação da estratégia.
- DA ESTRATÉGIA À SOLUÇÃO: Gestores tomados pela ansiedade de aproveitar mais rapidamente a abundância de oportunidades de negócio acabam focando sua comunicação nas prováveis soluções dos problemas e não na síntese da estratégia que apresentaria os problemas para as equipes responsáveis pela sua execução.
- QUERER FAZER TUDO: Acreditar que após concluir o desenho da estratégia a construção do plano de ação é a primeira etapa para o sucesso de sua implementação infla perigosamente o portfólio de iniciativas de negócio, fazendo com que as empresas percam o foco na geração de valor no momento da execução.
- ACHAR QUE O MUNDO É DETERMINÍSTICO: Achar que sempre o que está num plano de ação é algo que será entregue por aquele que está liderando a sua execução é um pensamento ingênuo no contexto da inovação. É possível pensar de forma determinística no universo das operações de negócios, cujos problemas e solução estão claramente definidos. Uma estratégia contempla o desenvolvimento de novas capacidades organizacionais, e num novo contexto de mercado e negócios, o mundo pode não se comportar da forma que gostaríamos de ver.
- BASTA DEFINIR UMA META QUE TUDO SE RESOLVE: Muitos planos estratégicos acabam se tornando uma lista de metas que não expressam as melhores escolhas e nem as melhores prioridades para o negócio. Estas metas ainda acabam conflitando entre si no momento da implementação/execução, tornando o problema ainda mais complexo de ser resolvido.
- VAMOS PELO QUE É MAIS FÁCIL DE ENTREGAR: No momento do desenho da estratégia, gestores ficam aprisionados em uma grande restrição trazida pela previsão orçamentária, refletindo diretamente na sua implantação. Como resultado, o foco passa a ser a execução do que é mais fácil e barato de ser entregue e não no que realmente agrega mais valor para o negócio.
Como podemos reverter isso?
Diante desta lista, que não é única, exclusiva e muito longe de ser a verdade absoluta, mas resume bem o que eu percebi ao longo de 10 anos estudando negócios, algo fica evidente para mim: a maioria dos empreendedores possuem a necessidade e vontade de impulsionar o negócio e alcançar maior abrangência dentro do seu mercado alvo para que conquistem mais e/ou melhores clientes. Dentro do contexto da nova economia digital, isso só é possível adotando estratégias extremamente ágeis e flexíveis, e isso é muito difícil de se realizar quando a gestão atua com a cabeça da economia clássica.
A receita simples para a reversão desse quadro seria fazer exatamente tudo que está na lista acima, porém, ao contrário (eliminando as causas). O fato é que não existe uma receita tão simples assim. O mundo em que vivemos requer novos modelos de negócio, novas competências de liderança e menos modelos complexos que prometem a flexibilidade mas aprisionam as pessoas em torno de rituais e processos burocráticos em nome da “agilidade”.
Para entender o nosso ponto de vista, convido você a ler este artigo escrito recentemente pelo meu sócio, Luiz Parzianello. Nele, você vai entender melhor sobre como estamos ampliando nossa visão sobre o conceito de Agilidade de Negócios de um modelo para um metamodelo, algo mais orgânico, fluído e que se adapta ao seu negócio (e não o contrário!).
Gostou do texto? Você pode evitar que seu negócio entre para esta estatística!
Domine os fundamentos da liderança que tornarão você um catalisador da evolução organizacional. Torne-se um Agile Business Owner.
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Co-Fundador da ABO Academy, sócio e head de Consultoria na SURYA | Business Agility Getting Real (2001), uma empresa de consultoria e educação executiva, referência em Agilidade de Negócios no Brasil, que desenvolve programas de aceleração de resultados baseados nas abordagens Lean, Ágil e Exponencial (ExO).
Formado em Publicidade e Propaganda, especialista em Marketing Estratégico e Mestrando em Ciência da Computação, atua como palestrante, mentor e consultor em projetos de agilidade de negócios e transformação digital de empresas.
Sou um incentivador, estudioso e disseminador dos princípios e valores presentes no papel do Agile Business Owner. Um modelo de liderança para a nova economia digital, que unifica o que há de melhor dos pensamentos Lean, Ágil e Exponencial e torna líderes de negócio agentes inspiradores e catalisadores de mudanças organizacionais.
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