Deixando de lado as questões políticas sobre o bloqueio do X (antigo Twitter) no Brasil, convido você a analisar essa situação sob a perspectiva de negócios.
A primeira lição dessa situação está diretamente relacionada à importância de uma organização estar atenta ao valor percebido por todas as partes interessadas em torno de seu negócio, e não apenas ao cliente. No caso do X, uma parte ignorada foi o órgão regulador. Enquanto o X privilegiou os interesses de uma parcela de seus usuários e manteve seu posicionamento, assumiu um risco de negócio ao entrar em conflito com o STF. Novamente, minha análise não tem viés político; a questão não é quem está certo, mas sim o risco que foi assumido. Empresas que adotam uma postura mais rebelde costumam assumir mais riscos desse tipo, que podem ter consequências irreversíveis. Se isso acontecerá com o X, só o tempo dirá. E é aí que surge uma segunda lição.
Essa segunda lição vem de Jack Welch, considerado o maior gestor do século XX pela revista Fortune em 1999. Welch falou sobre um modelo mental que ele chamou de DYB (Destroy Your Business, ou Destrua o seu negócio). Entre a metade e o final dos anos 1990, Welch reuniu um grupo de pessoas para criar modelos de negócio baseados na internet, que poderiam, no futuro, ameaçar a General Electric. Mesmo com o sucesso crescente da empresa na época, o CEO da GE estava preocupado em garantir o sucesso não só no presente, mas também no futuro — um indício de pensamento ambidestro.
Voltando ao bloqueio do X, quem ainda não foi impactado por ele talvez não tenha percebido a migração de usuários para outras plataformas, principalmente o Threads (Meta/Facebook/Instagram) e o até então pouco conhecido Bluesky, criado ironicamente pelo ex-CEO do Twitter. Jack Dorsey criou o Bluesky em 2019 como um projeto do próprio Twitter, com a proposta de promover ainda mais liberdade de expressão (outra ironia). Agora, o Bluesky se tornou uma das principais apostas para substituir o Twitter e ganhou mais de 1 milhão de novos usuários em três dias, desde que surgiu a notícia do bloqueio do X.
Esses pontos refletem um comportamento muitas vezes pouco explorado pelas empresas: a análise do negócio de forma ampla. Os clientes são essenciais para o sucesso de um negócio, mas outras partes também merecem atenção, como órgãos reguladores, sociedade, colaboradores e fornecedores. No caso do X, todos foram impactados negativamente.
Essa análise de negócios envolve assumir o papel de crítico do próprio negócio, a ponto de incubar ideias que possam substituí-lo no futuro. Aqui, entra um conceito importante: o tripé do sonhador, realista e crítico, os três passos da criatividade de Walt Disney, modelados por Robert Dilts em seu livro A Estratégia da Genialidade Vol. 1.
Portanto, podemos aprender com esses fatos e ir além dos debates políticos e ideológicos, baseando-nos no viés da socialização, que faz parte da formação do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências. Vale o alerta para que nós possamos aplicar esses aprendizados no ambiente de trabalho, especialmente considerando que as informações estão disponíveis e fáceis de acessar.
Co-Fundador da ABO Academy, sócio e head de Consultoria na SURYA | Business Agility Getting Real (2001), uma empresa de consultoria e educação executiva, referência em Agilidade de Negócios no Brasil, que desenvolve programas de aceleração de resultados baseados nas abordagens Lean, Ágil e Exponencial (ExO).
Formado em Publicidade e Propaganda, especialista em Marketing Estratégico e Mestrando em Ciência da Computação, atua como palestrante, mentor e consultor em projetos de agilidade de negócios e transformação digital de empresas.
Sou um incentivador, estudioso e disseminador dos princípios e valores presentes no papel do Agile Business Owner. Um modelo de liderança para a nova economia digital, que unifica o que há de melhor dos pensamentos Lean, Ágil e Exponencial e torna líderes de negócio agentes inspiradores e catalisadores de mudanças organizacionais.
Comentários