20 premissas BÁSICAS para a Business Agility acontecer na sua empresa

Este artigo foi originalmente publicado na língua inglesa,
na newsletter Business Agility Getting Real, no LinkedIn.

Se você vem acompanhando o meu trabalho já há algum tempo, deve ter percebido que sou muito crítico em relação a forma como o tema Agilidade de Negócios (Business Agility, em inglês) vem sendo tratado por muitos profissionais e empresas. Não quero ser o dono da verdade, mas falar de processos, frameworks e ferramentas como se estivéssemos falando de negócios é um grande erro conceitual. Da mesma forma que falar de Agilidade de Negócios sem o envolvimento dos líderes de negócios é uma miopia gerencial e um risco para a estratégia empresarial.

Vou iniciar este artigo destacando alguns pontos importantes da minha visão que apresentei nos artigos anteriores:

• Se a Business Agility é o modus operandi das empresas que têm êxito na Nova Economia Digital, buscando desenvolver novas capacidades organizacionais para acelerar o crescimento e encantar todas as partes interessadas, ela deve ser compreendida como uma vantagem competitiva e um estado desejado da alta gestão empresarial.
• Para tornar a Business Agility uma realidade nas empresas, precisamos de líderes de negócios que inspirem a mudança e catalisem a transformação organizacional. Ou seja, precisamos desenvolver o papel do Agile Business Owner na estrutura organizacional para fazer com que essa transformação realmente aconteça no nível de negócios.
• Portanto, podemos pensar numa Agile Business Ownership como o modus operandi dos líderes e gestores que atuam como catalisadores da Business Agility, demandando cinco competências essenciais: Liderança Evolucionária, Estratégia Exponencial, Portifólio Enxuto, Governança Ágil Execução Evolutiva.

Se você acredita que este raciocínio está correto, faço a seguinte pergunta: Como os líderes e gestores de sua organização estão endereçando a discussão desses temas em suas pautas estratégicas? Precisamos conscientizar os membros da alta gestão de que muitas empresas estão descobrindo melhores formas de liderar e gerenciar negócios no contexto da Nova Economia Digital. Por esta razão, precisamos decidir se é a própria empresa que irá matar o negócio existente (evolução) ou se é a concorrência que poderá fazê-lo quando estiver diante de uma grande oportunidade (declínio).

Mas qual o estado desejado daqueles que decidem adotar a Agilidade de Negócios como o modus operandi de suas empresas? Na minha opinião, o crescimento acelerado da geração de valor nas perspectivas financeira, do cliente, do mercado e da sociedade, tudo isso em prol de um propósito transformador maior (e massivo, nos termos das Organizações Exponenciais). Ou seja, Business Agility é sobre como tornar um negócio incrível, e Agile Business Owners precisam estar à frente dessa missão, como demonstrei no artigo cujo título faz esta mesma afirmação.

Mas o que caracteriza um negócio incrível? Como é possível viabilizar um crescimento exponencial sustentável de um negócio? No terceiro artigo, introduzi a fórmula para tornar um negócio incrível e demonstrei as variáveis envolvidas nesse desafio: Resultados, Processos, Tecnologias, Pessoas e Experiências.

Neste quarto artigo, vou iniciar a construção de um novo raciocínio que irá demonstrar o modelo mental desejado nos líderes e gestores que pretendem tornar seus negócios incríveis, o da Transformação Orientada a Negócios (Business Driven Transformation). Vou introduzir o modelo Business Agility Getting Real™ e suas 20 premissas básicas de gestão e liderança concebidas para guiar os Agile Business Owners na jornada de desenvolvimento da Business Agility em suas organizações.

(Nem tão) novas premissas para os líderes e gestores

Afinal, qual o grande problema dos agentes de mudança que buscam desenvolver a Agilidade de Negócios em suas empresas? Será que podemos resumi-lo a transformar a cultura organizacional para o mindset ágil e digital, um objetivo comum no mercado corporativo diante dos desafios impostos pela pandemia? Se as taxas de fracasso das iniciativas de transformação ágil e digital superam a marca dos 70%, como podemos então tornar a Agilidade de NEGÓCIOS uma realidade nas empresas?

Por mais que vejamos profissionais experientes orientando líderes e gestores a não tratarem os Métodos Ágeis como a bala de prata que irá exterminar todos os problemas organizacionais, o mercado tem feito o contrário. O conceito de agilidade chegou na alta gestão das empresas com cara de solução para todos problemas tático-operacionais, sem subir de fato para o nível estratégico (salvo algumas exceções).

Para mim, isso é uma consequência direta do discurso da “nova agilidade”, que promete entregar profissionais e equipes de alta performance com métodos infalíveis, gerando uma expectativa de que a produtividade operacional irá aumentar para níveis inimagináveis. Costumo dizer que estamos vivendo a era do “taylorismo ágil”, onde o foco na entrega (eficiência em outputs) superou o da descoberta (eficácia em outcomes), e isso só prejudica o potencial de crescimento empresarial na perspectiva de negócios.

Como então será possível sair dessa situação? Para começar, levando para a alta gestão um discurso com menos processos e ferramentas e mais capacidades e resultados. Só que esse discurso deve iniciar com premissas básicas de gestão e liderança que muitos profissionais desconhecem ou não colocam em prática no seu dia a dia profissional.

Uma premissa é um fato ou uma ideia que serve para darmos início à formulação de um raciocínio. Quando me refiro a premissas básicas no contexto da Agilidade de Negócios, estou falando de princípios elementares da gestão e liderança que devem ser considerados por aqueles que irão estruturar e realizar uma transformação organizacional.

10 Premissas Básicas para Estruturar a Jornada

Vamos iniciar a construção do nosso modelo Business Agility Getting Real™ com 10 premissas básicas que irão estruturar o modelo mental da liderança para a jornada de desenvolvimento da Agilidade de Negócios:

1. Toda organização precisa gerar resultados positivos para ser sustentável (valor para as partes interessadas).
2. Esperamos que todos os colaboradores (indivíduos) se engajem com esses resultados (geração de valor).
3. Não nos engajamos com os resultados, mas sim com as experiências que eles podem nos proporcionar (benefícios).
4. Nossas experiências estimulam as práticas (comportamentos) que irão determinar nossos resultados.
5. Nossas experiências profissionais são reflexo de nossa cultura organizacional (crenças e valores).
6. A cultura organizacional é reflexo dos modelos de gestão (jeito de fazer).
7. Os modelos de gestão são determinados pelos modelos de liderança (jeito de ser).
8. Precisamos evoluir nossa cultura organizacional para transformarmos nossa organização (Make Business Awesome).
9. Não podemos consertar nossa cultura, mas podemos evoluir nossos modelos de gestão (Business Agility).
10. Para evoluirmos os modelos de gestão, precisamos mudar os modelos de liderança (Agile Business Ownership).

Se você é um líder ou gestor que tem a responsabilidade de fazer a Agilidade de Negócios acontecer na empresa, é importante compreender e adotar essas premissas antes de desenvolver qualquer estratégia de transformação. Elas não foram propostas ao acaso, mas sim identificadas nas relações de causa-efeito que considero determinantes para uma abordagem orientada a negócios.

Diante disso, vou convidá-lo(a) a ler novamente cada uma das premissas acima depois de compreender mais alguns elementos que também considero importantes para a interpretação das mesmas:

• Os itens 1 e 2 parecem óbvios, pois estão diretamente relacionados a necessidade de qualquer empresa ser sustentável e gerar valor para as partes interessadas, demandando colaboradores que se comprometam com estas intenções.
   
• No entanto, os itens de 3 a 5 já não são tão óbvios, pois afirmam que o comprometimento só acontece quando houver algum benefício pessoal associado (intenção positiva para o indivíduo). Como nossos resultados dependem de nossos comportamentos e esses são reflexos das nossas crenças e valores, não basta dizer que estamos comprometidos com melhores resultados, precisamos ter crenças evolutivas que suportem o processo que irá conquistá-los.
   
• Os itens 6 e 7 definem duas relações de causa-efeito ainda desconhecidas por muitos líderes e gestores: É o modelo de gestão que determina a cultura organizacional! Eliyahu M. Goldratt, autor da Teoria das Restrições, disse nos anos 80: “Diga-me como você vai me medir, e então eu lhe direi como eu vou me comportar”. Essa é uma frase célebre da gestão empresarial que aponta para a relação de causa-efeito entre gestão e comportamento (o aspecto mais elementar de uma cultura organizacional). Só que a definição da avaliação de desempenho está no modelo de gestão e quem define esse modelo é a liderança. Portanto, mude o modelo de liderança para determinar o novo modelo de gestão que irá estimular a nova cultura organizacional.
   
• Os itens 8 a 10 apontam para o grande problema que deve ser endereçado pela alta gestão empresarial: Desenvolver uma cultura de aceleração e crescimento a partir de novos modelos de gestão e liderança organizacional.

Tenho repetido incansavelmente que abordar o tema Agilidade de Negócios sem ser a partir da perspectiva de negócios é um grande erro conceitual e também estratégico da liderança. Talvez eu esteja errado, mas o mundo ágil consolidou os papéis de Product Owner e Product Manager quando passou a descobrir melhores formas de desenvolver produtos de sofware. Hoje, estamos descobrindo melhores formas de desenvolver negócios num mundo cada vez mais VUCA e digital. Portanto, será uma tendência natural consolidarmos os papéis de Agile Business Owner e Agile Business Leader em nossas organizações se desejarmos desenvolver uma verdadeira Agilidade de Negócios.

Mas quantos gestores você vê atuando de forma coerente com base nessas premissas? Quanto cursos de liderança promovem esses tópicos em seu conteúdo? Como a academia tem tratado esses temas em seus programas de educação em gestão empresarial? Como VOCÊ aborda essas premissas nos papéis que desempenha em sua organização?

Observe que comecei com o básico e mesmo assim já é possível perceber um abismo entre aquilo que é feito contra aquilo que é necessário para tornar um negócio realmente incrível. Não sei se você discordou de uma ou mais das premissas acima, mas acho que você irá concordar comigo que É DE RESPONSABILIDADE DA ALTA GESTÃO querer tornar o negócio incrível e fazer com este sonho se torne uma realidade. Você ao menos concorda com isso?

A figura abaixo ilustra a estrutura essencial que concebemos para representar essas 10 premissas básicas no modelo Business Agility Getting Real™. Observe as setas indicando as relações causais entre os elementos, bem como as duas capas de revistas que nos inspiraram na identificação dos itens 8 e 9.

10 Premissas Básicas para Realizar a Jornada

Agora, se você compreendeu que as 10 premissas anteriores são as crenças básicas que utilizamos para estruturar nossa jornada de transformação orientada a negócios, as próximas 10 premissas são as crenças básicas que utilizamos para garantir a sua realização:

1. Encantamos todas as partes pelos resultados incríveis que conquistamos e impactos positivos que causamos.
2. Resultados incríveis resultam das práticas incríveis que promovemos em todos os aspectos da organização.
3. Práticas incríveis são estimuladas pelas experiências incríveis que queremos proporcionar.
4. Experiências incríveis podem ser intensificadas pela conquista da realização pessoal.
5. Nossos colaboradores devem sustentar uma cultura de experiências incríveis.
6. Nossos gestores devem estimular um modelo de gestão com práticas incríveis.
7. Nossos líderes devem inspirar uma evolução que transcende a própria organização.
8. Nossa estratégia (negócios e mercado) deve estimular a evolução no horizonte de longo prazo.
9. Nosso portfólio (projetos e produtos) deve viabilizar a evolução no horizonte de médio prazo.
10. Nossas operações (processos e serviços) devem garantir a evolução no horizonte de curto prazo.

Da mesma forma como fiz nas premissas anteriores, vou convidá-lo(a) a ler novamente cada um dos itens acima depois de compreender o que há por trás dessas crenças evolutivas:

• Os itens 11 a 14 estão diretamente relacionados a necessidade primordial de qualquer processo de mudança: a definir o estado futuro desejado. Lembre-se que queremos tornar nosso negócio incrível por meio da Agilidade de Negócios. Por essa razão, precisamos expandir os elementos do lado direito do modelo, convergindo para Resultados Incríveis, Práticas Incríveis, Experiências Incríveis e Realização Pessoal.
   
• Os itens 15 a 17 têm relação direta com o papel dos líderes, gestores e colaboradores no processo de transformação organizacional. Eles impactam diretamente a cultura organizacional em diferentes níveis de abstração e responsabilidade na gestão empresarial: comportamentos, capacidades, crenças e valores, identidade e missão, propósito maior. Falarei mais sobre esses níveis no próximo artigo.
   
• Por fim, os itens 18 a 20 definem os três horizontes de análise e planejamento da transformação organizacional a partir das visões operacional, tática e estratégica da empresa. Por mais que sejam óbvias essas três premissas, vemos que muitas organizações estão sofrendo com a incapacidade de direcionar a energia de cada um desses níveis de gestão para o crescimento organizacional. O imediatismo por resultados de curto prazo tem feito a alta gestão descer para o nível tático, esse para o operacional, e este último para o nível de tarefas, sem qualquer crítica à forma como as coisas são realizadas. E isso definitivamente não caracteriza um negócio incrível …

A figura abaixo ilustra a estrutura que concebemos para representar as 20 premissas básicas do modelo Business Agility Getting Real™.

As 20 Premissas Básicas na Prática

Agora que você aprendeu as 20 premissas básicas que estruturam o pensamento dos líderes e gestores com o modelo Business Agility Getting Real™, vou encerrar este artigo com algumas considerações práticas.

O lado esquerdo do modelo representa o estado presente de qualquer organização, com um modelo de gestão que estimula a cultura que determina o comportamento de seus colaboradores e partes interessadas. Já o lado direito é nossa ambição de tornar os negócios incríveis, o estado futuro desejado da alta gestão de encantar todas as partes interessadas.

Podemos iniciar a transformação no nível operacional, buscando resultados de curto prazo com capacidades de eficiência, eficácia e compliance. Caso nossas mudanças sejam efetivas, iremos gerar valor para o negócio, mas não acelerar o crescimento organizacional, mantendo nossa condição distante do cenário futuro desejado. Afinal de constas, o nível de operações sustenta o negócio vigente e, dificilmente, fará mudanças radicais que comprometam a sua estabilidade. É neste nível que vemos o foco da maioria das iniciativas ágeis acontecer: na Agilidade Operacional.

Se avançarmos a transformação para o nível do portfólio de produtos e projetos estratégicos, podemos pensar em capacidades de aceleração de negócios. Só que a efetividade das iniciativas neste nível depende da correta orquestração de todas as iniciativas e das equipes responsáveis pelas soluções. É neste ponto que vemos o maior sofrimento das empresas com programas de transformação ágil baseada na Agilidade Organizacional ou Agilidade em Escala, pois não há clareza na estratégia e objetividade na comunicação do cenário desejado. É neste momento que precisamos de uma alta gestão assumindo a responsabilidade de realizar o lado direito do modelo.

Atuar no nível estratégico de forma a inspirar a mudança e guiar a transformação organizacional é de responsabilidade da alta gestão, só que isso não depende da evolução das iniciativas de transformação ágil e digital nos níveis tático e operacional. A alta gestão precisa compreender que já passou da hora de evoluir aquele velho modelo de planejamento estratégico anual para um novo modelo de gestão da estratégia que sustenta a descoberta e a entrega contínua de valor para o negócio. E ela deve fazer isso em ciclos curtos de revisão da estratégia (trimestrais) mais adequados para a natureza VUCA e digital do mundo em que vivemos.

Por fim, podemos ir além dos objetivos exclusivos da própria organização e pensarmos no impacto positivo da nossa presença na comunidade ou sociedade. Empresas modernas exploram a abundância de oportunidades na Nova Economia Digital com um pensamento mais amplo, contemplando todo o ecossistema organizacional. Só que, para fazer isso, é necessário desenvolvermos líderes e gestores da Nova Economia Digital com capacidade de inspirar a transformação organizacional a partir de um genuíno propósito transformador. Sabemos que uma empresa pode entregar resultados incríveis no nível da estratégia, mas é neste nível da liderança exponencial que entregaremos grandes experiências para todas as partes interessadas.

Para pensar …

Apresentei neste artigo as 20 premissas básicas de gestão e liderança do modelo Business Agility Getting Real™. Elas foram concebidas para estruturar o modelo mental do Agile Business Owner no início de sua jornada de transformação organizacional rumo à Agilidade de Negócios.

Espero que tenha ficado claro nesse conteúdo que a Agilidade de Negócios demanda muito mais do que disseminar os valores e princípios do Manifesto Ágil por toda a empresa. Para fazer a Agilidade de Negócios acontecer nas empresas, é necessário reinventar a forma de pensar da liderança e evoluir o modus operandi dos sistemas de gestão na perspectiva de negócios. Acredito que esta seja a única forma de viabilizarmos um negócio incrível como estado futuro desejado de nossa transformação organizacional.

Para aqueles que já atuam sob o discurso das abordagens Lean-Agile, essas premissas farão todo o sentido e entrarão no repertório de um discurso inspirador catalisador da mudança. Para os demais, que ainda sustentam crenças limitantes apegadas a princípios de gestão do século passado (até mesmo em ambientes que se dizem “ágeis”), essas 20 premissas não passam de mera teoria, motivo pelo qual continuarão cobrando aumento de produtividade de suas equipes e perpetuando índices superiores a 70% de fracasso na transformação ágil e digital. Mas é um direito de todos continuar atuando da mesma forma como atuam há anos …

Continuarei a construção do raciocínio no próximo artigo, apresentando as 20 premissas AVANÇADAS desse modelo, completando o diagrama com os 12 elementos que faltantes nos horizontes da gestão e liderança nas perspectivas da cultura e do indivíduo.