Remuneração Colaborativa: Por que devemos pensar a respeito?

No sábado, dia 02 de outubro 2021, foi realizado o 14° encontro da Comunidade de Prática de Agile Business Owners do Brasil (CoP ABO Brasil), cujo tema em destaque foi Remuneração Colaborativa.

Os convidados Matheus Haddad, co-fundador da Webgol e Orgganica, e Klaus Wuestefeld, CEO da Percival.live | Team-set Salaries, trouxeram para o debate os desafios de evolução para um sistema de remuneração conectado ao contexto da Nova Economia Digital.

As atuais práticas de mercado mostram que pouco avançamos nesse campo, o que significa que temos barreiras importantes para transpor se quisermos ter o melhor dos profissionais da Era Conhecimento para entregar produtos e serviços de alto valor para o cliente.

Compartilho aqui com vocês os principais pontos do debate e minhas reflexões a respeito deles. 

1) O atual contexto de negócios exige mudanças nos sistemas de remuneração praticados

O contexto atual traz evidências claras de que o valor gerado para os negócios na atualidade tem uma característica muito mais coletiva do que individual. É indiscutível que num mundo altamente conectado, complexo e de grandes incertezas a conquista de resultados não acontece na ação isolada de indivíduos, por mais que eles tenham alta performance. A força vem da coletividade, de times com propósito claro na qual as pessoas estão motivadas a colaborar e colocar a serviço deste propósito toda a sua competência.

O que vemos atualmente nas práticas de remuneração vai na contramão das demandas trazidas por este contexto. Os sistemas de avaliação de performance que são inputs para definição da remuneração dos profissionais pouco traduzem a contribuição individual na geração de resultados do time e no aumento do valor da empresa no mercado.

Esta contribuição na maioria das vezes não é clara dentro das empresas já que muitas delas estão organizadas em áreas funcionais que mais se parecem com silos que atuam de forma independente do que áreas interdependentes que se relacionam para gerar este valor. E o que agrava ainda mais essa realidade é uma avaliação centrada em cargos. Cargos não fazem nada, pessoas sim. O papel que cada um assume na dinâmica organizacional é o que resultará em algo de valor para aquele contexto e isso não deve estar limitado ao cargo que a pessoa ocupa.

2) Nunca podemos perder de vista o que queremos estimular

Hoje os salários são regulados por regras de mercado e definidos por pesquisa salarial que indica o quanto deve ser pago para cada pessoa que ocupa determinado cargo. Existe um plano de cargos e salários que determina esses limites e um plano de carreira que mostra até onde cada um pode evoluir nos cargos existentes naquela empresa. Essa perspectiva leva o foco de avaliação das pessoas para o que determina a “caixinha” de cada um dos cargos e para uma comparação com as outras pessoas que ocupam estes mesmos cargos e não para o valor que a pessoa realmente gera para o negócio.

Isso evidencia a necessidade de darmos maior transparência para o valor gerado para o cliente e para a capacidade da empresa em pagar salários. À medida que aumentamos a nossa capacidade de gerar valor e ampliar os resultados de negócio, expandimos a capacidade da empresa em remunerar seus colaboradores. Essa dinâmica muda a perspectiva de poder sobre as questões de remuneração, o controle dessa relação não está na mão dos gestores e sim vem do equilíbrio na relação com o mercado. Definir um percentual do faturamento da empresa para remuneração dos colaboradores é uma forma de mobilizar todos para aumentar os resultados empresariais. É colocar o foco na abundância e não na escassez de recursos.

Hoje contratamos as melhores e mais talentosas pessoas, desenvolvemos autonomia para que realizem os objetivos empresariais com responsabilidade e colaborem para conquistar de forma criativa os desafios de desenvolvimento de produtos e serviços de alto valor para os clientes, aumentando a relevância da empresa no mercado, no entanto, na hora de avaliar e remunerar, usamos referências de contribuição individual, pré-definidas e com uma decisão preponderantemente top-down. “Diga-me como me medirás que te direi como me comportarei” é a máxima que define os resultados que colhemos com os modelos e processos gerenciais que adotamos. Se minha remuneração é centrada no meu desempenho individual e não na minha contribuição para o resultado coletivo, se ela é centrada no cumprimento de processos e projetos e não no valor gerado, se ela está centrada nos limites de um cargo e não na diversidade de papéis possíveis que posso exercer para gerar minha melhor contribuição para os resultados, teremos muitas dificuldades de mudar a condição atual.

3) Os sistemas de remuneração devem servir como estímulo ao aumento da geração de valor para colaboradores, empresa, clientes e sociedade.

Para evoluirmos nesse campo, podemos pensar em um processo de remuneração baseado em alguns princípios que estejam mais alinhados ao contexto da Nova Economia Digital.  Klaus trouxe a referência de um processo baseado na colaboração, criado em 2002, que endereça essa demanda. Os princípios que norteiam este processo são: (1) justiça, e isso se dá por ser construído pela percepção de um time e não de uma única pessoa, o gestor; (2) “abraçar” a subjetividade inerente aos processos de avaliação, mas considerando-a a partir de uma coletividade; (3) respeito ao orçamento total de remuneração da empresa; (4) isenção, não agregando novos vieses que são comuns quando incluímos na avaliação pessoas distantes da atuação dos times; (5) escalabilidade podendo ser aplicado em diferentes portes de empresa; e (6) agilidade na aplicação. É um processo colaborativo que envolve a equipe na avaliação da contribuição de cada um dos seus membros na geração de valor. E, ninguém melhor do que a equipe para saber o quanto cada um dos seus membros está contribuindo ou não. Essa perspectiva se regula numa condição muito mais próxima do real do que uma avaliação centralizada do gestor.

Desenvolver a cultura de feedback é fundamental para isso acontecer e sabemos que um ambiente psicologicamente seguro, desprovido de melindres, que cultive a transparência e a verdadeira intenção de ajuda entre todos do time para que a coletividade consiga gerar os melhores resultados precisa ser uma realidade. Os gestores precisam ser facilitadores na criação desse ambiente, removendo as possíveis barreiras que desestimulam as pessoas de agirem dessa forma.

Um outro aspecto a ser considerado é nos libertarmos de ter um único critério de definir remuneração e lidar com salários na empresa inteira. Podemos ter um jeito para cada parte da empresa, de acordo com o perfil dos profissionais e o contexto de atuação deles.

Conclusão

Infelizmente não existe uma receita de bolo para evoluirmos num novo modelo mais aderente ao contexto atual, mas fato é que precisamos avançar nesse campo para que as empresas possam produzir maiores e mais sustentáveis resultados de negócio.

A decisão cabe àqueles que têm o poder nas empresas e a proposição de novos sistemas aos profissionais de Gestão de Pessoas. É a oportunidade de aprofundar o debate e inovar nesse campo antes de sermos empurrados por pressões de mercado.

Fernanda Damiani

Experiência de 15 anos na área de Recursos Humanos nos segmentos de indústria e serviços, é Gerente Executiva de Gestão de Pessoas do Grupo RBS desde maio de 2021. Formada em Psicologia pela PUC/RS e em Dinâmica dos Grupos pela SBDG, tem especialização em Gestão e Planejamento de Recursos Humanos pela UNISINOS, MBA Executivo pela Fundação Dom Cabral (FDC) e extensão em Gestão Estratégica de Pessoas pela FDC em parceria com o INSEAD. Certificada pelo Programa Germinar – Desenvolvimento de Líderes Facilitadores, do Instituto EcoSocial e com Diploma Profissional em Coaching Executivo pela AoEC. Credenciada para aplicação e devolutiva da ferramenta de identificação de perfil psicológico MBTI®️ (Myers-Briggs Type Indicator). Na sua carreira em Recursos Humanos, desenvolveu e implementou projetos relacionados a capacitação e desenvolvimento de lideranças e equipes, gestão do clima organizacional, gestão de performance e competências, sucessão, compensation e talent acquisition, além da vivência em processo de transformação cultural. Atuou como consultora durante 8 anos em processos de mudança organizacional, desenvolvimento de lideranças, equipes e indivíduos.