Todo início de ano traz a expectativa de ver os planos traçados no papel ganharem vida no dia a dia das organizações. Muitas empresas dedicaram tempo e recursos significativos na construção de seus planejamentos estratégicos, alinhando metas ambiciosas e objetivos claros. Mas será que estão prontas para transformar intenção em ação? O verdadeiro desafio não está em planejar, mas em executar com eficiência e capacidade de adaptação. É aqui que a Gestão Estratégica se destaca, indo além da teoria para impulsionar mudanças concretas e sustentar a transformação organizacional em um mundo cada vez mais dinâmico e competitivo.
Neste artigo, vou explorar como a Gestão Estratégica, fundamentada no Modelo de Gestão Evolucionária do Framework for Agile Business Ownership, pode oferecer uma abordagem robusta para superar os desafios da execução e transformar estratégias em resultados concretos. Vamos analisar o impacto da má execução estratégica nas organizações, destacando estatísticas preocupantes e lacunas comuns. Também apresentaremos os ciclos de descoberta e entrega de valor do MGE, que conectam o direcionamento estratégico à operação e transformação do negócio. Por fim, demonstraremos como líderes visionários, agindo como Agile Business Owners, podem conduzir suas organizações a um novo patamar de maturidade estratégica, promovendo a criação de valor sustentável para todas as partes interessadas.
Introdução
A capacidade de transformar estratégias em resultados concretos tem sido um desafio histórico para as organizações. Infelizmente, os dados mostram que essa dificuldade permanece crítica, mesmo com décadas de avanços em métodos e ferramentas de gestão. Kaplan e Norton, em Estratégia em Ação (1997), já apontavam que 90% das empresas falhavam na execução de suas estratégias. O que parecia alarmante há quase 30 anos, hoje se revela ainda mais preocupante à luz de estudos recentes.
Duas décadas após essa constatação, uma pesquisa conduzida pela The Economist Intelligence Unit, em parceria com a Brightline Initiative do PMI (2017), reforça que a execução da estratégia continua sendo o calcanhar de Aquiles das organizações. Quase 90% dos 1600 executivos entrevistados admitiram falhar na implementação de metas estratégicas, evidenciando que, mesmo com avanços em tecnologia e metodologias modernas como os Métodos Ágeis e OKRs (Objectives and Key Results), os problemas de execução permanecem. Os resultados dessa pesquisa são contundentes:
- 53% dos líderes reconhecem que a falta de capacidade de entrega reduz sua competitividade no mercado.
- Cerca de 50% apontam mudanças nos concorrentes e nos clientes como obstáculos críticos à execução de suas estratégias.
Além disso, um estudo da Harvard Business Review Analytic Services (2019) demonstrou que apenas 20% das organizações conseguem atingir 80% ou mais de suas metas estratégicas. O restante permanece falhando em transformar suas metas em resultados tangíveis. No mesmo ano, Tabrizi et al. evidenciaram que 70% das transformações organizacionais em larga escala não alcançam os objetivos planejados.
Esses números não apenas destacam a dificuldade em concretizar estratégias, mas também levantam uma questão essencial: será que realmente estamos avançando na prática de gestão estratégica? Ou continuamos presos a paradigmas que prometem muito, mas entregam pouco?
Apesar de ferramentas modernas como os OKRs ganharem cada vez mais espaço, não há evidências robustas de que tenham revertido esse quadro. A história recente deixa claro que definir metas ambiciosas é apenas o primeiro passo. A verdadeira transformação ocorre quando essas metas deixam de ser apenas intenções no papel e se tornam conquistas reais. Para isso, é fundamental enfrentar as lacunas na execução com um olhar crítico e adotar abordagens que reconheçam a complexidade e o dinamismo do ambiente de negócios atual.
O ano de 2025 acaba de começar, e não queremos que nossas empresas se tornem parte dessas estatísticas de fracasso. Mais do que nunca, precisamos de uma luz que ilumine o caminho e nos conduza de maneira decisiva do planejamento à ação, transformando intenções estratégicas em resultados concretos e sustentáveis.
Do Papel à Realidade: O Desafio da Execução
O planejamento estratégico é, sem dúvida, um dos pilares centrais para o sucesso de médias e grandes empresas. Todos os anos, vemos organizações investirem esforços consideráveis e milhões de reais em atividades como análises detalhadas conduzidas por áreas de planejamento, contratação de consultorias renomadas, realização de pesquisas de mercado e workshops colaborativos. Esses recursos são combinados para criar declarações institucionais robustas, direcionadores estratégicos inspiradores e metas claras, que prometem representar o estado futuro desejado pelos investidores e pela alta gestão — quase como se a simples definição desses objetivos fosse suficiente para transformar o futuro em realidade.
Este ciclo de planejamento normalmente ocorre entre os últimos meses de um ano e os primeiros do seguinte, abrangendo de setembro a abril, e é executado com uma visão estratégica de médio prazo, frequentemente de 3 a 5 anos. Embora esse processo demonstre um alto nível de maturidade da alta gestão ao revisar seus planos estratégicos anualmente, a execução desses planos nem sempre recebe a mesma atenção. Muitas vezes, falta uma estrutura robusta que garanta a concretização dos objetivos traçados. Mesmo os tradicionais PMOs (escritórios de gerenciamento de projetos), cuja função deveria ser essencial para o sucesso da execução, acabam priorizando o monitoramento de indicadores em vez de oferecer suporte real às atividades de gestão e liderança. Além disso, muitas estratégias acabam se desdobrando em objetivos táticos e planos operacionais que falham em gerar transformações significativas.
Minha experiência de mais de 15 anos junto à alta gestão de grandes empresas nacionais e internacionais me fez acreditar que o sucesso na execução estratégica depende de líderes visionários que atuam como agentes de mudança, a essência do papel de Agile Business Owner. Esses líderes são capazes de idealizar o estado futuro desejado de suas empresas, mas também possuem um olhar realista para viabilizar a concretização de suas ambições e um senso crítico para questionar os resultados alcançados. Quando esses profissionais demonstram a capacidade de conceber o futuro, desenhar estratégias, implementar mudanças e entregar resultados, eles fecham um ciclo completo — um ciclo que denominei Gestão Estratégica dentro do Modelo de Gestão Evolucionária do nosso Framework for Agile Business Ownership.
Do Planejamento à Gestão Estratégica
Nos últimos cinco anos, dediquei-me ao desenvolvimento da Business Agility em meus clientes, partindo da alta gestão, promovendo a implementação do Modelo de Gestão Evolucionária (MGE) do ABO Framework. Este modelo busca estabelecer um processo contínuo de descoberta e entrega de valor para todas as partes interessadas, refletindo a essência da Agilidade de Negócios. Dentro desse contexto, a Gestão Estratégica é responsável pelos ciclos de descoberta de valor do negócio, enquanto a Gestão Ambidestra assegura a entrega desse valor, equilibrando a operação com a transformação organizacional.
1. CONCEPÇÃO: Direcionamento Estratégico
A transformação organizacional para o desenvolvimento da Business Agility deve começar com um Direcionamento Estratégico eficaz, uma responsabilidade que recai sobre os agentes de Governança Corporativa (sócios, conselheiros, comitês e diretores). Esse direcionamento precisa ir além da definição superficial de objetivos, aprofundando-se na análise do estado atual da organização e no estado futuro desejado. Uma abordagem interessante e funcional que utilizo é a análise SWOT adaptada ao paradigma da evolução organizacional.
Essa análise é estruturada em perguntas-chave:
- Onde estamos? (Cenário atual: dados e fatos)
- Como nos sentimos em relação à situação atual?
- O que nos trouxe até aqui? (Pontos fortes)
- O que nos impediu de ir além? (Pontos fracos)
- Onde queremos chegar? (Cenário futuro desejado)
- O que nos motiva a querer mudar? (Oportunidades)
- O que pode colocar nossa jornada em risco? (Ameaças)
- Quais caminhos podemos tomar? (Abordagem estratégica)
- Quais desafios estamos dispostos a enfrentar? (Permissões)
As respostas a essas questões formam a base do ciclo de Gestão Estratégica, iniciando pela fase de Concepção, onde são definidos os direcionadores estratégicos alinhados à evolução organizacional.
2. DESIGN: Estruturação da Estratégia
Apesar de um direcionamento estratégico bem formulado, muitas estruturas de Governança Corporativa enfrentam dificuldades para estruturar a estratégia para execução. Isso inclui organizar os direcionadores estratégicos em objetivos e resultados-chave (OKRs) que se conectem com diferentes níveis de percepção de valor para o negócio. É aqui que recomendo a utilização do Mapa Estratégico PuRe CaRe:
- Propósito Transformador (Pu): o valor transcendental da organização.
- Resultados Alavancados (Re): o valor real gerado para as partes interessadas.
- Capacidades Dinâmicas (Ca): criam valor potencial para o negócio.
- Recursos Habilitadores (Re): vistos como custos até que habilitem as novas capacidades.
Esse modelo garante que a estratégia não seja apenas um conjunto de metas operacionais, mas sim uma visão integrada que conecta ações, recursos, capacidades e resultados ao propósito organizacional. Essa etapa, denominada Design, é essencial para garantir que a execução estratégica viabilize o crescimento sustentável do negócio.
3. IMPLEMENTAÇÃO: Monitoramento da Execução
Após o design da estratégia, chega a fase de implementação, que nos permitirá um adequado monitoramento da execução. Contudo, na prática, é comum ver as lideranças “cascatearem” os objetivos estratégicos para áreas da empresa, desdobrando-os em metas operacionais e planos de ação limitados a entregáveis. Esse comportamento fragmenta a estratégia, promovendo a otimização local e perdendo de vista a visão sistêmica.
Para evitar esse problema, defendo uma abordagem baseada na Gestão Enxuta do Portfólio de Programas Estratégicos liderados por Agile Business Owners. Lembrando que o Pensamento Enxuto foca no que é valor para o cliente e demais partes interessadas e na eliminação de todo o resto que gera desperdícios para o negócio. Essa gestão deve ser feita por uma estrutura capaz de atuar de forma colaborativa ou subordinada à Governança Corporativa, garantindo que as capacidades organizacionais necessárias sejam desenvolvidas de forma alinhada às metas estratégicas.
4. ENTREGA: Avaliação da Execução
A fase final do ciclo de Gestão Estratégica é a demonstração das entregas feitas pelos líderes de programas estratégicos e avaliação dos impactos pelos agentes de Governança Corporativa. O foco aqui é avaliar a eficácia da execução em termos de entrega de novas capacidades organizacionais (valor potencial) e dos resultados alavancados (valor real).
Embora os OKRs organizacionais sejam definidos nas etapas iniciais, é nesse momento que são utilizados para avaliar o progresso estratégico, com cadências mensais (nível tático) e trimestrais (nível estratégico). Essa avaliação contínua garante que o ciclo de descoberta e entrega de valor seja sustentado, permitindo ajustes constantes e alinhamento com os objetivos organizacionais.
Dessa forma, o Modelo de Gestão Evolucionária do ABO Framework proporciona um caminho claro e estruturado para levar as organizações do planejamento à Gestão Estratégica, promovendo a criação de valor sustentável para todos os envolvidos.
Conclusão
A alta gestão precisa compreender que, em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e competitivo, investir apenas em atividades de planejamento estratégico não é suficiente para sustentar o crescimento e a relevância organizacional. É essencial que as empresas evoluam de um pensamento estratégico limitado para uma abordagem mais robusta, fundamentada no ciclo de descoberta de valor proporcionado pela Gestão Estratégica. Isso exige tempo, esforço e investimento não apenas para planejar, mas para estruturar mecanismos que garantam a execução eficaz das estratégias, conectando ações, capacidades, resultados e propósito.
Ao abraçar essa abordagem, as organizações estarão melhor preparadas para responder às mudanças do mercado, aproveitar oportunidades e superar desafios. Desenvolver o pensamento estratégico com foco na descoberta e entrega de valor permite que as lideranças inspirem suas equipes, maximizem o impacto de suas iniciativas e promovam uma transformação real, capaz de gerar resultados sustentáveis para todas as partes interessadas.
Se você deseja saber mais sobre os métodos utilizados nesta abordagem, desenvolver sua liderança para implementá-la ou contar com o apoio de nossos especialistas para garantir a execução estratégica em sua empresa, entre em contato conosco pelo e-mail contato@abo.academy. Teremos o maior prazer em ajudar não apenas a elevar a competência estratégica de sua organização, mas também a alavancar seus resultados de negócio de forma sustentável e alinhada ao propósito transformador da sua empresa.