Agilidade de Negócios é Agilidade Estratégica!

Este é o terceiro artigo de uma série que iniciou em Maio de 2021 quando falei da quarta década da agilidade. Depois em Junho fiz uma reflexão sobre a diferença entre agilidade de negócio e agilidade nos negócios. Agora, no artigo de Julho gostaria de propor uma reflexão em torno do título do artigo: agilidade de negócios é agilidade estratégica. E trazer a visão de um dos principais entusiastas desta abordagem: Stephen Denning. E por que estou propondo isso? Por que acredito que ainda temos uma distorção na forma de entender agilidade de negócios e quero aprofundar um pouco mais.

Agilidade de Negócios busca tornar Negócios Incríveis

Tempos atrás o Luiz Parzianello, CEO da ABO Academy, palestrou no Scrum Day e disse o seguinte: “Agilidade de Negócios é tornar os negócios incríveis. O que é um negócio incrível? Negócios incríveis geram resultados incríveis. Só que resultados de negócio não são somente resultados financeiros, mas principalmente o encantamento dos clientes, a percepção de valor da marca no mercado e o impacto positivo na sociedade. Precisamos exponencializar esses resultados com melhores capacidades e quanto mais simples o como, mais poderoso o porque e maior o valor da entrega.

Diante deste ponto, para tudo isso se tornar realidade, você irá precisar de pessoas incríveis e tecnologias incríveis, além de uma experiência incrível de todas as partes. A nova gestão de negócios faz isso com agilidade de negócios. Portanto, o papel do Business Owner é crítico para o sucesso da agilidade de negócios.”

Seguindo a mesma vertente, dias depois, Parzianello complementou com uma reflexão: “a impressão que tenho é que o mercado está vendendo os aprendizados das duas últimas décadas como Business Agility. Escalar para dentro de casa é Agile at Scale ou Agilidade Organizacional. Escalar para fora, explorando a abundância da Nova Economia Digital, acredito ser a verdadeira Business Agility e o discurso deve migrar para Organizações Exponenciais. É assim que temos trabalhado e tem dado certo!”

Agilidade é uma capacidade estratégica e necessária

Entender corretamente a agilidade de negócios (ou business agility) como agilidade estratégica é o primeiro passo neste sentido. E no artigo anterior vimos que agilidade de negócios é a capacidade de criar condições para adaptação contínua dos negócios. E o Stephen Denning escreve sobre este tema pelo menos desde 2017. E coloca agilidade estratégica como central para os negócios na Nova Economia Digital. Mas, como ganhar dinheiro com o movimento ágil? É a provocação que ele faz em um de seus artigos. Denning nos ensina que o movimento ágil não pode apenas estimular a criação de bons locais de trabalho para os profissionais do conhecimento. Isso é muito importante, mas insuficiente. Este movimento precisa também gerar melhores resultados de negócio. Senão, o valor percebido será muito baixo.

Diante disso, Denning deixa claro que tornar os produtos existentes melhores, mais rápidos e mais baratos deve ser entendido como agilidade operacional. No máximo agilidade organizacional. Mas criar novos mercados com novos produtos para novos clientes, ou seja, inovação criadora de mercado, é agilidade estratégica. Ele cita autores como Clayton Christensen para ilustrar o que defende, bem como o famoso livro sobre a Estratégia do Oceano Azul.

Tentando ser ainda mais explícito: enquanto agilidade operacional significa fazer uma vela melhor, Thomas Edison criou a lâmpada elétrica (agilidade estratégica). Enquanto que agilidade operacional era preparar cavalos mais rápidos, Henry Ford criou a Ford (agilidade estratégica). E enquanto Nokia e Blackberry tentaram desenvolver telefones celulares melhores em meados dos anos 2000, a Apple criou um dispositivo como o iPhone, ampliando os clientes e alcance deste produto (agilidade estratégica). E podemos continuar buscando exemplos.

Paralelo a isso, a mensagem principal neste artigo é destacar que o que Denning chama de agilidade estratégica deve ser entendido como sinônimo de agilidade de negócios e de business agility. Estratégia não é e nem deve ser apenas um ritual corporativo. E nem deve ser um assunto apenas da alta gestão, ou do C-level como costumamos dizer. Quando falamos nestes três termos sinônimos, estamos falando essencialmente de inovação criadora de mercado.

Por fim, não pode ficar somente restrito ao C-level nas organizações. Primeiro, por que isso limita a capacidade da organização de pensar no seu negócio olhando para o futuro. No Século XXI, na Nova Economia Digital, limitar o pensamento estratégico somente à alta gestão é um erro. O desafio é e será cada vez mais envolver todos os profissionais num movimento contínuo de inovação. Em constante adaptação. E estar preparado para identificar oportunidades, definir hipóteses, rodar experimentos para desenvolver novas oportunidades de negócio. Isso é gestão de negócios. E se faz com agilidade de negócios. E para isso precisamos de líderes de negócio. Por isso o papel do Business Owner é tão crítico para o sucesso da agilidade de negócios.

Rafael Prikladnicki

Business Partner da ABO Academy. É professor e pesquisador da Escola Politécnica da PUCRS e assessor da Superintendência de Inovação e Desenvolvimento da PUCRS e do TECNOPUC. Faz parte da segunda geração de profissionais precursores de Métodos Ágeis no Brasil (2007). Atua na equipe coordenadora do GUMA – Grupo de Usuários de Metodologias Ágeis do Rio Grande do Sul desde 2009. Foi coordenador geral da Agile Brazil em 2010 e co-fundador da Agile Alliance Brazil em 2013, uma organização sem fins lucrativos criada para ajudar a difundir a cultura ágil no país. Atuou como gestor na área de inovação e desenvolvimento da PUCRS / Tecnopuc de 2009 até 2020. É co-autor do livro Métodos Ágeis para Desenvolvimento de Software, publicado em 2014 pela editora Bookman.

Doutor em Ciência da Computação pela PUCRS, com estágio de doutorado na University of Victoria no Canadá. Possui também capacitação em gestão de ecossistemas de inovação pela Anprotec (Brasil) e Innopolis Foundation (Coréia do Sul) e formação em liderança pela Insper e Instituto Rutemberg (Israel). Atua nos temas de gestão da inovação, gestão de ecossistemas de inovação, transformação digital e estratégica e futuro do trabalho, gestão e liderança para a Nova Economia Digital e metodologias ágeis. É professor das disciplinas de metodologias ágeis e de organizações exponenciais dos MBA da PUCRS Online.