Por que líderes e gestores não pensam em capacidades de negócio?

Inicio este artigo dizendo que tenho plena consciência da generalização do seu título. Posso até estar sendo leviano com esta afirmação, pois não vou apresentar dados e fatos que sustentam a minha tese. No entanto, na minha experiência como consultor, atuando junto a inúmeros gestores de grandes empresas, venho constatando esse fato e é disso que quero tratar neste texto.

No ensaio anterior, Por que os gestores precisam ressignificar a perspectiva de resultados?, defendi que o pensamento estratégico empresarial deve focar na alavancagem de resultados a partir do desenvolvimento de novas capacidades organizacionais (diferenciais competitivos). É por isso que estamos sempre reforçando os seguintes pressupostos nas atividades da ABO Academy:

  1. A Business Agility é um estado desejado de melhores capacidades organizacionais, que resultam em diferenciais competitivos no contexto da Nova Economia Digital, e
  1. O Business Owner tem como missão alavancar os resultados de negócio a partir do desenvolvimento de novas capacidades organizacionais, tornando-se o principal catalisador da Business Agility nas organizações.

Pensar constantemente em novas capacidades de negócio (Business Discovery) e torná-las uma realidade no contexto de suas empresas (Business Delivery) deveria ser o mantra dos líderes e gestores que atuam na Nova Economia Digital, em especial daqueles que desempenham o papel de Business Owner.

Mas é raro encontrar um profissional que domine essa relação de causa-efeito e inicie a discussão dos problemas de negócio no nível das capacidades organizacionais. O que mais vemos é uma liderança modeladora propondo soluções (como a implantação de squads, a realização de treinamentos, a padronização e automação de processos, o desenvolvimento de produtos e serviços, etc.) antes de apresentar os reais problemas empresariais.

Convido você a me acompanhar numa breve revisão do pensamento gerencial ao longo da história para chegarmos no conceito de Capacidade de Negócio e estimular uma renovação do seu modelo de gestão empresarial.

O pensamento linear é a base da gestão tradicional

Você sabia que o conceito de administração remonta um período próximo de 5.000 a.C, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a forma de resolver os problemas práticos do cotidiano, exercitando assim a arte de administrar ou gerenciar uma equipe? Foi somente na Revolução Industrial (século XIX) que a Gestão Empresarial começou a ser sistematizada, buscando o crescimento dos negócios a partir de soluções para os problemas organizacionais.

Antes da automação de processos, o trabalho dependia diretamente do esforço humano. Portanto, se houvesse um aumento de demanda, haveria um aumento da estrutura organizacional (pessoas), garantindo assim a produtividade e o crescimento da empresa. Bastava ter força, um mínimo de habilidade cognitiva (para reproduzir tarefas de baixa complexidade) e um comportamento social tolerável (para o ambiente) para ser contratado. Seu mérito para a remuneração teria relação direta com o esforço dedicado e com os itens produzidos na jornada.

38 Odd Jobs That No Longer Exist - Old-Fashioned Professions

Com o avanço da automação de processos, foi possível escalar a produção para atender as demandas numa ordem de grandeza proporcional ao trabalho humano (escalabilidade em massa). Portanto, se houvesse um aumento de demanda, haveria um aumento direto de infraestrutura (equipamentos), garantindo assim a produtividade e o crescimento da empresa. O trabalho ficou mais complexo e especializado, demandando mais o intelecto e a figura de gestores para orquestrar a relação entre produção, pessoas e equipamentos.

Consequências da Revolução Industrial - Resumo, fases, características

Você concorda que o pensamento da gestão nesses dois momentos de nossa história é linear em relação a recursos, capacidades e resultados? Independente de serem pessoas ou equipamentos, o raciocínio é adquirir novos recursos para gerar mais resultados, pois a capacidade de produção é proporcional (linear) ao número de recursos existentes (físicos ou humanos).

Como bons gestores do pensamento linear, buscamos mais valor para o negócio a partir de um alto retorno de investimento sobre os recursos da produção. Em outras palavras, nosso modelo de gestão se resume a: devemos crescer na venda de produtos e serviços, mas também na aquisição e contratação de recursos para atender a demanda. Como muitas vezes essa conta não fecha, os gestores da Economia Clássica estão sempre atuando para reduzir os custos operacionais, numa verdadeira “Caça às Bruxas”.

Para ilustrar este pensamento linear, costumo apresentar a seguinte figura em meus treinamentos:

Um pensamento linear na gestão empresarial associa a geração de valor (resultados de negócio) à manutenção dos recursos de produção em função das demandas de mercado. Se aumentarmos a demanda, aumentamos a capacidade adquirindo mais equipamentos e contratando funcionários. Neste cenário, é raro vermos uma alta gestão fazendo investimentos consistentes no desenvolvimento humano ou na inovação de produtos, processos e modelos de negócios. Os pressupostos deste modelo são:

  1. O modelo de negócio não precisa evoluir, e a relação entre recurso e resultado deve persistir, e
  2. Os recursos estão sempre disponíveis para contratação ou aquisição, sempre que necessário.

Pois bem, você acredita que essa forma de operar ainda é válida para uma nova economia cada vez mais VUCA e digital? Você acredita que esse pensamento linear ficou no passado e que são raros os gestores que ainda demandam recursos somente na hora de sua demanda? Quantos líderes e gestores ainda tratam profissionais do conhecimento como recursos lineares de uma linha de produção? Quantos líderes e gestores ainda tratam as soluções digitais como ferramentas de produtividade da era industrial?

Tempos Modernos; filme
Charles Chaplin no filme
“Tempos Modernos”, de 1936.

Na prática, tenho testemunhado membros da alta gestão de grandes empresas multiplicando squads (modelo de equipes multidisciplinares que se tornou famoso pelo case da Spotify) com um pensamento linear e demandando cada vez mais processos e ferramentas na busca de controle e eficiência operacional (a nova onda do pensamento “Ágil”). Até startups são compradas como recursos para aumentar a produtividade e a geração de resultados das empresas.

Não sei com você, mas sempre que observo esse comportamento em diferentes contextos de negócios, a imagem de Charles Chaplin no filme Tempos Modernos ressurge em meus pensamentos … 🙁

O pensamento exponencial demanda um novo modelo de gestão

A Teoria das Mudanças Aceleradas de Raymond Kurzweil, inventor e escritor americano, estende a lei de Moore para descrever um crescimento exponencial do progresso tecnológico desde os primórdios da humanidade. Com ela, Kurzweil demonstra que sempre que uma tecnologia encontra algum tipo de barreira, uma nova tecnologia vai ser inventada para que possamos atravessar essa barreira. Analise o que ele diz neste fragmento do ensaio de 2001:

Uma breve análise da história da tecnologia pode nos mostrar que a mudança é exponencial, ao contrário da visão “linear intuitiva” do senso comum. Portanto, não iremos experimentar 100 anos de progresso no século XXI, mas sim 20.000 anos no ritmo em que estamos vivendo a velocidade da mudança. Os “retornos”, como a capacidade de processamento e a relação custo-benefício dos microprocessadores, continuam aumentando exponencialmente. Até mesmo a taxa de crescimento exponencial é exponencial!

Dentro de algumas décadas, a inteligência da máquina ultrapassará a inteligência humana, levando a mudanças tecnológicas tão rápidas e profundas que irão representar uma ruptura no tecido da história humana. As implicações incluem a fusão da inteligência biológica e a não biológica, humanos imortais baseados em software, e níveis ultra-altos de inteligência que se expandem no universo à velocidade da luz.

Entendo que estamos num momento da evolução tecnológica em que a capacidade de geração de valor do mundo digital é muito maior do que a capacidade das empresas em converter seus recursos em oportunidades de negócio. Diante do pensamento pragmático de Kurzweil, essa relação irá crescer ainda mais de forma exponencial e isso é algo que a alta gestão das empresas deve compreender, caso queira desenvolver diferenciais competitivos que explorem ao máximo a abundância de oportunidades da Nova Economia Digital.

Se acrescentarmos à esse discurso o pensamento de C.K. Prahalad e Gary Hamel, publicado no artigo The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review, 1990), entenderemos que a combinação harmonizada de nossos recursos e habilidades para suportar as Competências Essenciais de nossa empresa é um pensamento estratégico que resulta em vantagem competitiva. Para tanto, as competências essenciais devem satisfazer os seguintes critérios:

  1. Deve viabilizar o acesso a uma ampla variedade de mercados,
  2. Deve melhorar consideravelmente os benefícios do produto final percebidos pelo cliente,
  3. Deve ser difícil de ser copiado ou imitado pelos concorrentes.

Se entendermos que as mudanças aceleradas da tecnologia (Kurzweil) geram recursos que devem ser utilizados pela empresas em suas estratégias de crescimento acelerado, teremos competências essenciais para alavancar os resultados de nossos negócios num curto espaço de tempo. Essas competências essenciais são as Capacidades de Negócio de uma empresa que irão alavancar seus resultados, implicando numa nova relação de causa-efeito no pensamento estratégico de líderes e gestores:

NOVOS RECURSOS irão suportar as CAPACIDADES DE NEGÓCIO que irão alavancar os RESULTADOS

Quando digo que a maioria dos gestores não pensa em capacidades de negócio, estou me referindo ao pensamento exponencial da Nova Economia Digital. Quem já atua com a cabeça da liderança exponencial sabe que a relação entre recursos (tecnologias, talentos, produtos, modelos de gestão, etc.) e capacidades não deve ser linear.

É comum ouvir de líderes exponenciais que a alavancagem de resultados deve acontecer numa ordem de grandeza desproporcional aos recursos contratados ou desenvolvidos. O crescimento mínimo esperado é 3x maior do que aquele obtido de forma orgânica, sendo 10x o valor almejado por essas lideranças.

A figura abaixo ilustra o pensamento exponencial na geração de valor para o negócio, que antecipa a conquista de resultados pela aceleração das novas capacidades num contexto repleto de recursos digitais. Se as soluções tecnológicas mudam em ciclos muito curtos, precisamos acelerar o desenvolvimento das capacidades com novos modelos de liderança e gestão da mudança.

Você é capaz de observar que, diante da abundância de problemas, soluções e oportunidades da nova economia digital, não podemos mais pensar em recursos que irão gerar resultados? Precisamos analisar nossa estratégia de crescimento de fora para dentro, a partir dos resultados alavancados e das capacidades de negócio que irão suportá-los (competências essenciais da empresa). Os recursos ficam para um segundo momento, pois dependem de novos conhecimentos e habilidades técnicas suportadas por especialistas.

O Business Owner deve aprender a formular um pensamento estratégico baseado na relação de causa-efeito que já apresentei no artigo Por que os gestores precisam ressignificar a perspectiva de resultados?, a do modelo PuRe CaRe (Purpose, Results, Capabilities and Resources). Por esta razão, dedico a segunda parte deste artigo a um pequeno ensaio de como pensar em Capacidades de Negócios na gestão empresarial.

Capacidades essenciais que viabilizam a aceleração do crescimento

O conceito de Capacidades de Negócio (ou Business Capabilities, em inglês) representa aquilo que uma organização faz (capacidade real) ou pode fazer (capacidade potencial). Ou seja, as capacidades de uma empresa têm relação direta com seu escopo de atuação e sua geração de valor para os clientes e demais partes interessadas.

Pensando nas seguintes capacidades essenciais de sua empresa:

  1. EFICÁCIA (fazer o que é certo) – Toda a empresa deve honrar as promessas que faz para seus clientes, entregando produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. Pode parecer óbvia esta capacidade, mas nem todas as empresas conseguem suportá-la num contexto de negócio cada vez mais volátil e incerto.
  1. COMPLIANCE (garantir como algo é feito) – Toda a empresa deve honrar os requisitos regulatórios de mercado para garantir a qualidade de seus produtos e serviços, bem como a legalidade de suas operações. Esta capacidade também é óbvia, mas nem todas as empresas conseguem suportá-la num contexto de negócio cada vez mais complexo e ambíguo.
  1. EFICIÊNCIA (fazer certo o que precisa ser feito) – Toda a empresa deve desenvolver características que encantem seus clientes e diferenciais que despertem o interesse de um mercado cada vez mais competitivo. Esta é outra obviedade negligenciada pela maioria das empresas, que colocam seus esforços somente na redução de custos e produtividade.
  1. MITIGAÇÃO DE RISCOS (fazer com que algo dê certo) – Toda a empresa deve garantir a sustentabilidade do seu negócio, mitigando os riscos de eficácia, eficiência e compliance. Uma capacidade óbvia, mas também de alto risco nas empresas diante da falta de competências analíticas e gerenciais no contexto da Nova Economia Digital.
  1. OPORTUNIDADES (fazer algo de novo) – Toda a empresa deve criar novas oportunidades com a evolução e a inovação de seus produtos e serviços, bem como de seu modelo de negócio. Não basta vender, precisamos criar novos mercados com novos produtos e serviços, mudando nossa forma de atuação para nos mantermos competitivos. Não preciso nem dizer que a cultura de inovação não faz parte do discurso da maioria dos gestores empresariais.

Você é capaz de perceber que falar de capacidades de negócio não é falar do COMO solucionaremos nossos problemas (recursos e soluções), mas sim do QUE necessitamos conquistar (diferenciais competitivos) e o PORQUÊ de sua relevância (crescimento)? Costumo dizer que falar de capacidades é falar dos verdadeiros problemas de negócio: as características empresariais que viabilizam a aceleração do crescimento.

Alguns poderão dizer que as capacidades de negócio estão diretamente relacionadas com os pontos fortes e fracos da empresa identificados numa análise SWOT. Eu vou dizer que sim, na condição de que esses pontos representem os diferenciais competitivos que irão alavancar as oportunidades e mitigar os riscos das ameaças. Isto é, a análise deve ser feita de fora para dentro, no contexto dos cenários atual e desejado da organização.

Business Owners devem focar em capacidades, não em recursos!

Demonstrei no artigo Conceitos Essenciais na Vida de um Business Owner que o Business Owner tem como missão alavancar os resultados (valor) de um determinado contexto de negócio (do qual é responsável), na perspectiva de suas partes interessadas. Para fazer isso, é necessário desenvolver novas capacidades organizacionais (necessidades) com uma estratégia de mudança baseada em soluções desenvolvidas com abordagens Lean, Ágil e Exponencial.

Com isso em mente, fica claro que os Businesss Owners devem focar na identificação (discovery) e desenvolvimento (delivery) das novas capacidades que irão alavancar os resultados de negócios, suas responsabilidades diretas na gestão empresarial. O desenvolvimento dos recursos e soluções que irão suportar essas capacidades é de responsabilidade dos líderes de produtos, programas e projetos, não dos Business Owners.

O pensamento estratégico de um Business Owner parte do crescimento exponencial na perspectiva de resultados, com valores alavancados (desafiadores) definidos para os drivers Financeiro, Cliente, Mercado e Sociedade. A partir desse cenário futuro desejado de reultados, a análise das capacidades de negócio pode iniciar com a seguinte pergunta:

Quais características básicas, de desempenho e de encantamento sustentam esses resultados alavancados?

Como líder visionário, o Business Owner não irá conjugar o verbo no infinitivo, dizendo “que irão sustentar”. Ele não quer dar a entender que as capacidades são ações que precisam ser executadas a partir do cenário atual indesejado. Ele quer estimular o foco nos critérios e condições que garantem a conquista dos resultados alavancados de negócio.

Para estruturar as respostas da pergunta acima, o Business Owner considera as capacidades essenciais apresentadas na seção anterior e as formula no contexto das seguintes perspectivas organizacionais:

  1. OPERAÇÕES – Foco nas capacidades operacionais que irão garantir a sustentabilidade do crescimento. Tipicamente, associadas com eficiência, riscos e compliance. Por exemplo:

:: ESCALABILIDADE ::
Nossas operações suportam o crescimento exponencial de nossa carteira de clientes
.

  1. NEGÓCIOS – Foco nas capacidades de negócio que irão garantir a aceleração do crescimento. Tipicamente, associadas com eficiência, eficácia e oportunidades. Por exemplo:

:: EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ::
Garantimos a melhor experiência do mercado em toda a jornada de relacionamento com o cliente
.

  1. INOVAÇÃO – Foco nas capacidades de inovação que irão garantir a renovação de produtos, serviços e negócios. Tipicamente, associadas com eficiência e oportunidades. Por exemplo:

:: ECOSSISTEMA ::
Catalisamos todo ecossistema organizacional para a geração de novas oportunidades.

  1. GESTÃO – Foco nas capacidades de gestão que irão garantir o alinhamento, sincronização e execução das partes interessadas nos anteriores. Por exemplo:

:: GOVERNANÇA ::
Nosso modelo de governança estimula a evolução organizacional em ciclos curtos de inspeção e adaptação.

Utilizando esse modelo, você poderá organizar as três principais características de cada perspectiva organizacional (novas capacidades, a maior necessidade de uma empresa) numa tabela conforme o exemplo abaixo:

Utilizamos esse modelo na construção das relações de causa-efeito do mapa estratégico do modelo PuRe CaRe (exemplo abaixo), mas isso é tema para outro artigo.

Conclusões

Estruturar um pensamento estratégico com base somente em recursos e resultados é uma abordagem frágil que não inspira a mudança e não catalisa a transformação organizacional. Quase ninguém percebe que são as capacidades que viabilizam os resultados e os recursos que suportam as capacidades.

A Agilidade de Negócios depende do desenvolvimento de novas capacidades organizacionais que irão alavancar os resultados no contexto da Nova Economia Digital. Para acelerar o processo de mudança, os líderes de negócios terão que atuar com novos modelos de gestão baseados nas abordagens Lean, Ágil e Exponencial. Ou seja, terão que tomar decisões com a cabeça e o coração de um Agile Business Owner. Neste novo cenário, recomendamos que a Análise da Estratégia se torne um processo contínuo da alta gestão empresarial e a análise das capacidades um hábito de todos os líderes de negócios.

Você se sente preparado para enfrentar esse novo desafio? A sua empresa investe no desenvolvimento de habilidades analíticas e gerenciais na perspectiva estratégica de negócios? Quantas universidades estão formando novos profissionais com esta mentalidade? Qual a relevância deste tema no programa de desenvolvimento de líderes de sua empresa?

Eu poderia elencar muitas outras perguntas para despertar ainda mais o seu interesse por este assunto, mas vou encerrar o artigo afirmando que o caminho da transformação dos modelos de gestão e liderança para a Nova Economia Digital é longo e árduo. Faço um convite para você se unir à nós no Fórum de Discussão sobre Estratégias Exponenciais da ABO Academy. Nele, você poderá contar com especialistas que irão apoiá-lo em sua jornada de transformação.

Um dos precursores dos Métodos Ágeis (2002) no Brasil, foi pioneiro na sistematização do papel de Business Owner como catalisador da Business Agility nas empresas (modelo apresentado na Agile Conference 2019, Washington, USA). CEO da SURYA Consulting e fundador da ABO Academy, a primeira academia no mundo especializada no desenvolvimento profissional de Agile Business Owners, atua como autor, consultor, mentor, professor e palestrante no nível executivo de grandes empresas. Autor do Guia de Referência do Agile Business Owner e dos modelos Business Agility Getting Real™ e Agile Business Ownership™. É coautor da Agile Extension to the Business Analysis Body of Knowledge (IIBA/Agile Alliance, 2012) e colaborador no Introduction to Product Ownership Analysis (IIBA, 2020). Criador do canal Lean Business Analysis Brazil no YouTube. É professor em diversos programas de MBA na PUCRS.

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