O mundo corporativo não entendeu a agilidade

Se você tem acompanhado os movimentos recentes da comunidade ágil de desenvolvimento de software, você deve ter reparado os crescentes debates sobre “o futuro da agilidade”, “a próxima década da agilidade” e “agilidade de negócios”. Tenho me dedicado ao estudo da Agilidade de Negócios com mais profundidade há uns dois anos, quando entrei no mestrado em Ciência da Computação. Dentre diversas descobertas que fiz, consegui entender que o termo “agilidade” é mal interpretado, incompreendido ou até mesmo ignorado, tanto dentro da tecnologia quanto em gestão estratégica.

NOVA ECONOMIA DIGITAL

As novas tecnologias se mostraram tão poderosas a ponto de impulsionarem mudanças drásticas no comportamento das pessoas e ainda trouxeram novos desafios aos negócios. Com o avanço acelerado dessas novas tecnologias, “o software” acabou se tornando um componente vital e uma esperança de sucesso para as organizações da nova economia digital, que deu seus primeiros passos em meados dos anos 1990, quando as demandas dos consumidores mudavam muito mais rápido do que a maioria das empresas conseguiam acompanhar. Foi nesse momento que as “metodologias leves” (termo usado antes de 2001) surgiram para servir de alternativa para times de desenvolvimento de software acelerarem a entrega de produtos digitais. Don Tapscott, lançou em 1996 o livro Economia Digital: promessas e perigos na era da inteligência nas redes, e segundo ele, o mercado consumidor naquela época já estava ansioso por novas aplicações e melhorias em produtos cada vez mais digitais. A história da agilidade no contexto de software, parte desse contexto e ganha o mundo em 2001 com o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software (Manifesto Ágil), o que levou, agora sim, as metodologias ágeis a ganharem popularidade dentro da engenharia de software.

DO LEVE AO ÁGIL POUCA COISA MUDOU

Podemos perceber então que a primeira década da agilidade na verdade foi marcada pelos “métodos leves” como Scrum, XP (Xtreme Programing), DSDM (Dynamic System Development Model), entre outros, que surgem no início dos anos 1990 para deixar menos burocrático o processo de desenvolvimento de software. Eles representavam uma alternativa aos métodos de desenvolvimento que existiam até então e foi com base neles e outros pensamentos, como o lean, que ganhou o mundo ao ser introduzido dentro do ambiente industrial da Toyota e fez com que a montadora japonesa conquistasse um poderoso diferencial competitivo diante das concorrentes norte americanas. O fato é que o manifesto para desenvolvimento ágil de software publicado em fevereiro de 2001, representa até hoje um grande benchmarking não dos modelos, mas da essência deles que deram certo dentro das empresas. Os então “métodos leves” passaram a ser chamados de “métodos ágeis” abrindo espaço para o movimento ágil dentro do processo de desenvolvimento de software, uma tentativa de atender as necessidades em nível estratégico das organizações por meio de uma entrega contínua e adiantada de software com valor agregado (primeiro valor do Manifesto Ágil). Mais de 20 anos se passaram e a agilidade dentro da engenharia de software parece ter focado em adotar métodos e práticas ágeis.

Empresas na tentativa de serem mais ágeis, solicitaram ajuda para especialistas em tecnologia e passaram a adaptar ferramentas e práticas ágeis criadas para o desenvolvimento de software em outras áreas da organização. Porém, essa adaptação, muitas vezes forçada, tem mais afastado as áreas do que as atraído para o pensamento ágil.

Ainda é pouco para provar que o mundo corporativo não entendeu a agilidade e para alguns agilistas pode até parecer um exagero. Mas vou apresentar aqui 4 evidências, retiradas da pesquisa que me dedico intensamente nos últimos 2 anos. Tive acesso a estudos de várias partes do mundo e todos eles de alguma forma demonstram que a Agilidade (a partir do manifesto ágil em 2001) vem acumulando mais insucessos do que sucessos sob a ótica de negócio, não estou avaliando aqui a contribuição desses métodos para a engenharia de software, mas sim a sua efetiva contribuição para a gestão de negócios.

AS 4 EVIDÊNCIAS QUE DEMONSTRAM A INCOMPREENSÃO DA AGILIDADE

EVIDÊNICA 1

Mais de 20 anos depois do lançamento do Manifesto Ágil, as necessidades do negócio ainda parecem estar em segundo plano sob a ótica de tecnologia. Duas pesquisas realizadas na Finlândia e na Suécia em 2019 pelos pesquisadores finlandeses Petri Kettunen, Maarit Laanti, Fabian Fagerholm, Tommi Mikkonen e Tomi Männistö, sugerem que as empresas tendem a colocar mais ênfase na melhoria da agilidade operacional do que na obtenção de objetivos de negócio.

Esse comportamento parece ser global, basta analisar as últimas notícias envolvendo as startups, diversas delas tidas como referência de agilidade. Porém parecem ter ignorado o pensamento enxuto e ágil, pois inflaram suas estruturas, fizeram escolhas equivocadas em produtos e foram obrigadas a recuar e desaceleraram vertiginosamente. Isto não foi um problema exclusivamente externo e uma “adaptação à mudança”, o que ocorre é que a forma como essas empresas desenharam e implementaram a sua estratégia de negócio não levou em consideração os ensinamentos básicos dos pensamentos enxuto e ágil, uma vez que, inspeção, adaptação e experimentação em ciclos curtos é uma prática presente no desenvolvimento de produtos, porém dentro da visão de negócios foram deixadas de lado.

EVIDÊNCIA 2

Profissionais com histórico e formação em tecnologia e conhecimento de métodos ágeis são constantemente chamados para liderar a transformação digital de negócios. Isso tem sido um problema e uma das causas que faz a agilidade sofrer certa resistência dentro das organizações.

O fato é que alguns profissionais (não podemos generalizar, obviamente) com profundo conhecimento em tecnologia acreditam que, por terem experiência com ferramentas e métodos para desenvolvimento ágil de software, possuem a autoridade para dizer às outras áreas da empresa como devem fazer seu trabalho. Um painel na XP 2019, a principal conferência da Agile Alliance para desenvolvimento ágil de software que combina pesquisa e prática, trouxe um debate muito rico e Dennis Mancl e Steven D. Fraser escreveram um artigo pós-evento apontando que os agile coaches e consultores ainda estão aprendendo a entender os problemas das organizações como um todo e descobrindo como construir interações perfeitas entre a empresa e a TI.

Podemos concluir que práticas ágeis criadas para o desenvolvimento de software parecem ser insuficientes para atender necessidades do negócio e sozinhas não têm obtido o sucesso desejado para a gestão da estratégia da empresas. Isso porque a estratégia de produto (software) tem suas particularidades que a torna diferente da estratégia de negócio. Vamos deixar claro que uma não exclui a outra. Segundo Joaquim Torres, “não é tecnologia subordinada ao negócio, nem negócio subordinado à tecnologia. É uma colaboração.”

EVIDÊNCIA 3

Bertrand Meyer, no livro Agile!: The Good, the Hype and the Ugly, escreveu que o pensamento ágil distorcido fez com que alguns profissionais acreditassem dominar conceitos de agilidade e passaram a focar em “construir a coisa mais simples que pode funcionar”. Um problema que se agravou com a popularização do conceito de MVP (Sigla que significa Mínimo Produto Viável em inglês) trazido no livro de Eric Ries, Lean Startup. Meyer, além de afirmar que existe o pensamento ágil distorcido, vai além e diz que construindo a coisa mais simples apenas favorece a colheita, em todas as etapas, das frutas mais fáceis e não das melhores, ou seja, entregar algo que funcione não garante necessariamente que esta solução seja capaz de gerar valor para todas as partes interessadas.

EVIDÊNCIA 4

Marty Cagan no seu livro Inspirado: como criar produtos de tecnologia que os clientes amam, diz que apenas 20% do potencial que a agilidade poderia trazer para um projeto é absorvido pelo time e pela empresa. Isso pelo simples fato da agilidade estar muito associada à uma fração da execução de uma estratégia de negócios: a entrega de software.

Os valores e princípios trazidos no Manifesto Ágil pretendiam desmistificar o entendimento, segundo Rafael Prikladnicki, de que o desenvolvimento de sistemas de software deveria estar preso a uma “ortodoxia técnica” e que software deveria ser visto apenas como um processo “técnico” e realizado por especialistas. A agilidade quando começou a ser levada à esfera de negócios, passou a ser tratada exatamente assim. Artefatos e termos técnicos foram sendo sumariamente incluídos no dia a dia das empresas: P.O, Daily, Sprint, Baklog, Squad, ART, Scrum Master etc… Muitas pessoas passaram a repetir estas palavras sem ao menos entender o que elas representam. É o mesmo que decorar algumas palavras em um idioma que você não é fluente sem saber seu significado, você as repete porém não tem a capacidade de participar em um diálogo com quem entende daquele idioma.

AGILIDADE E OS IMPACTOS NOS NEGÓCIOS

As demissões em massa dos unicórnios e, recentemente, a mensagem trazida pelo CEO do Google, Sundar Pichai, reforça que os ventos contrários atingem a todos. Pichai falou abertamente sobre a preocupação da empresa com a produtividade dos seus mais de 170 mil colaboradores. Segundo o CEO “a produtividade não está onde deveria estar” e novos métodos devem ser aplicados e, segundo o executivo, seus funcionários precisam pensar em como podem ajudar a empresa a conquistar “melhores resultados mais rapidamente”.

Esse discurso não parece ter vindo de uma empresa como o Google, sinônimo de inovação e ícone de uma cultura de autonomia em que seus colaboradores podem até mesmo escolher o melhor horário para chegarem à empresa. Dizer que “a produtividade não está onde deveria estar” e que os colaboradores precisam achar formas de conquistarem “melhores resultados mais rapidamente”, parece inclusive não se encaixar com a imagem criada pelo Google de uma empresa rebelde e contrária aos antigos modelos de gestão que mediam com rigidez a produtividade e os resultados gerados.

O que poucos sabem é que o Google sempre foi uma organização que não exime os funcionários de suas responsabilidades. Inclusive, por terem muitos benefícios, cada integrante da empresa precisa mostrar competência e produtividade para estar ali. O fato trazido por Pichai apenas demonstra que empresas da nova economia digital operam sob um propósito transformador massivo capaz de impactar positivamente o mundo, talvez a grande diferença dos antigos modelos de negócio é pensar de forma exponencial e incluir o impacto positivo na sociedade na equação que analisa os resultados de negócio.

O mesmo propósito é suportado por resultados de negócio, que englobam aspectos financeiros, clientes, mercado e sociedade. Essa ampliação da definição de resultado é que deveria estar claro a todos os colaboradores, em qualquer organização. Ao que parece, isso não está claro para em grande parte das empresas, inclusive o Google (entenda com mais detalhes a ampliação da definição de resultado por Luiz Parzianello neste artigo).

A seguir as 3 perguntas que o Google fez para seus colaboradores para buscar alternativas de reverter o estado atual da empresa:

1. O que ajudaria você a trabalhar com maior clareza e eficiência para atender nossos usuários e clientes?
2. Onde devemos remover os redutores de velocidade para obter melhores resultados mais rapidamente?
3. Como eliminamos o desperdício e permanecemos empreendedores e focados à medida que crescemos?”

ANALISANDO A SITUAÇÃO DO GOOGLE

Pergunta 1: Ilustra claramente que falta uma Síntese da Estratégia. Quando o CEO do Google fala em maior clareza e eficiência para atender usuários e clientes, isso te a ver com a estratégia do negócio que parece não estar clara, compreendida ou absorvida por todos os colaboradores. Podemos aprender com isso e o importante para você é refletir como sua empresa compreende estratégia. Se ela é vista como um conjunto de ações, iniciativas e projetos a serem desenvolvidos dentro de um período de tempo, temos um problema, este é o primeiro ponto de alerta. Estratégia é mais ampla do que um plano de ações, ela deve ser capaz de representar facilmente o estado desejado por todos.

O que o Google está fazendo é uma coisa que você também pode fazer com frequência: pergunte se a estratégia da sua empresa está clara para todos. Faça mais perguntas sobre o cenário desejado para seus colaboradores, parceiros, clientes etc…Se esse cenário também contemplar os resultados esperados para o negócio, existe sinergia, se não houver, procure entender em qual ou quais partes existe desalinhamento.

Pergunta 2: É uma típica questão de Capacidade de Negócio. Remover os redutores de velocidade estão diretamente relacionados às capacidades organizacionais: Operação, Negócio, Inovação e Gestão. Você pode inclusive reformular a pergunta para ficar ainda mais clara: O que impede você ou a sua empresa de obter melhores resultados de negócio mais rapidamente? Agilidade de Negócio busca compreender quais são as “incapacidades” que fazem com que o negócio não acelere a sua conquista de resultados e atuar sobre elas. Também tem este artigo com mais detalhes sobre capacidades que você pode ler aqui.

Questão 3: Como eliminamos o desperdício é o grande benefício de uma Gestão Enxuta de Portfólio bem executada e orquestrada. É a velha e conhecida expressão: quem quer fazer tudo ao mesmo tempo acaba por fazer nada. Por mais tentador e promissor que seja um projeto, ele pode estar sendo executado em um momento inapropriado. Em outras palavras, ele pode até ser viável e exequível mas não é capaz de gerar valor de acordo com as necessidades visualizadas na estratégia de negócio, que leva em consideração o estado atual, futuro e a jornada para se chegar lá.

Uma estratégia sustentável de crescimento de negócio leva em conta escolhas feitas no presente que atendam as necessidades atuais e não comprometam as necessidades futuras. Esse talvez seja o maior desafio das empresas que atuam na era da abundância. Uma pergunta comum é: como equilibrar as necessidades imediatas do negócio com as necessidades e desejos por inovação que trarão resultados no futuro? Fica aqui uma dica: Não gaste todos os seus recursos mais rápido do que a sua capacidade de repor. Não perca tempo fazendo a coisa certa por muito tempo e não leve muito tempo para decidir o que não deve ser feito.

POR QUE O GOOGLE DEVE MESMO SE PREOCUPAR?

Li um texto sugerido por um profissional que admiro muito, Cezar Taurion, que no título traz a seguinte pergunta: Porque é que os gigantes da tecnologia Meta, Google e Adobe são suscetíveis de entrar em colapso dentro de 10 a 20 anos?

Michael Petraeus, autor do texto, elenca alguns pontos para responder essa pergunta. Segundo ele, a começar que o Google, após um quarto de século, tem seu modelo de negócios na entrega de resultados de pesquisa na internet, que não evoluiu fundamentalmente nos últimos anos e a publicidade ainda é a maior fonte de receita da empresa, chegando a 80% de tudo que o Google fatura.

Apenas sob esse ponto de vista, é possível entender a grande pergunta que os executivos do Google devem estar se fazendo: quanto tempo iremos sobreviver dependendo apenas de um sistema de busca, que ainda luta para fornecer informações precisas? O fato é que, o Google se tornou tão grande e lento que sente dificuldades em realmente antecipar o futuro com eficiência e eficácia. Segundo o texto de Petraeus, muitas tentativas do Google falharam e parecem continuar falhando, por não fornecerem qualquer novidade capaz de gerar valor para todas as partes interessadas.

COMO EVITAR ESSE CENÁRIO?

Valorize o ciclo de descoberta de negócios (Business Discovery) em sua estratégia empresarial. O papel dessa etapa é investigar um modelo escalável tão eficiente quanto possível para quaisquer iniciativas de negócio. Com algumas informações é possível fazer essa análise usando modelo PURE CARE, uma ferramenta multidisciplinar que ressalta o propósito de uma empresa e reconhece as necessidades emergentes na camada de objetivos de resultado, capacidade e recursos, resultando em um mapa responsivo ao contexto em que a empresa está inserida.

Ele foi criado por nós para ajudar as empresas a superarem a antiga formulação de metas com base apenas no crescimento financeiro e formular melhores perguntas com relação a seu cenário desejado. O grande benefício e diferencial do modelo é a geração de uma síntese da estratégia de uma empresa ou mesmo de um programa estratégico, tornando-a clara, compreensível e de fácil compartilhamento entre todos na empresa.

Quer conhecer mais o modelo PURE CARE? Acesse e baixe gratuitamente o modelo aqui.

SOBRE AS FONTES

Esses pontos são resultados de uma análise de dados e fatos que tenho acompanhado com muita atenção há 2 anos com a minha pesquisa de mestrado. E para quem tiver interesse em conhecer com mais profundidade minha pesquisa, fico à disposição, meus contatos estão no final do texto.