Conectando Resultados de Negócio e Eficiência Operacional: A Importância da Gestão de Portfólio

Quando um ano está terminando e iremos começar outro ciclo, geralmente pensamos no que fizemos e no que pretendemos fazer. São análises profundas do que foi diferente do que planejamos e o resultado dessa jornada, juntamente com essa reflexão começamos a planejar o que queremos para próximo ano:

• Perder aqueles quilos a mais que entra ano e sai ano não conseguimos
• Começar uma nova faculdade
• Pedir em casamento a pessoa especial na nossa vida
• Comprar um carro novo
• Ter um filho ou comprar uma casa?

Isso é normal e são vários dias ou até meses presos nessas reflexões. São possibilidades, desejos, conversas com pessoas que podem ajudar a tomar decisões mais assertadas, parcerias como casamento, namoro, dividir uma nova casa com amigos entre outras tantas possibilidades. Ao vivenciarmos esses momentos começamos também a lembrar das limitações e restrições existentes como dinheiro, tempo, limitações físicas e psicológicas, laços afetivos e medos que envolvem o novo e o diferente. No final escolhemos algumas ideias para priorizar, outras para ficar esperando “para ver o que vai acontecer” e outras que deixamos no espaço reservado aos desejos e sonhos sem prazo.

Organizações fazem a mesma coisa, porém com um grau de complexidade e interações muito maior por não se tratar de definições e ações exclusivas de um indivíduo. Organizações são compostas por pessoas que combinam seus esforços de forma coordenada, cooperando e direcionando suas ações para um objetivo comum. No mundo empresarial essas ações agrupadas, priorizadas e acompanhadas são chamadas de Portfólio.  

Portfólio segundo a definição do The Standard for Portfolio Management do PMI “é uma coleção de projetos, programas e subportfólios e operações gerenciadas como grupo para alcançar objetivos estratégicos”, mas se acrescentarmos a essa definição produtos e serviços ela continuaria verdadeira. Quando falamos de portfólio normalmente está associado pensar em estratégia empresarial, gestão de projetos, avaliação de riscos, planejamento de investimentos entre outras frentes na administração de corporações, de tamanhos e segmentos dos mais diversos. Podemos resumir em poucas palavras que portfólio é a lista das ações, produtos e serviços existentes dentro de uma organização.

Desde o início da administração empresarial ficou clara a importância de organizar, priorizar, coordenar e criar sinergia entre essas as diferentes iniciativas que são realizadas para atingir os objetivos definidos. A maneira de administrar o portfólio, tem mudado no decorrer do tempo para responder aos desafios que o mercado apresenta em cada momento, não sendo aconselhável fazer a gestão de um portfólio como era feita há 100 anos, ou 50 anos, ou mesmo na década passada. A dinâmica do mercado tem mudado cada vez mais rápido desde o século passado e nos últimos 20 anos essa aceleração das mudanças tem aumentado de forma avassaladora como nunca presenciamos na história humana. Termos como V.U.C.A (ideia importada do mundo militar americano) tenta explicar a complexidade das mudanças atuais e nossas dificuldades em assimilar com a velocidade necessária um mundo que muda de forma volátil, incerta, complexa e ambígua para o nosso poder de absorção.

Conforme a gestão tem evoluído sobre a dinâmica das interações dos sistemas organizacionais, os seus comportamentos e os resultados gerados decorrentes delas, tem surgido conceitos e práticas que tentam observar e interpretar as necessidades e desejos do mercado, moldando comportamentos e direcionando o entendimento sobre as ações para atingir o máximo de eficiência e eficácia. Vivendo na Era Digital, das redes sociais, no mundo das relações liquidas conforme definido pelo filosofo Zigmunt Bauman, precisamos criar estruturas flexível e adaptáveis as constantes mudanças impostas, porém sem serem frágeis, mas conseguindo tirar dessas adversidades energia e melhores resultados, como definido por Nassim Taleb no conceito de Antifragilidade.

Se estamos cada vez mais envolvidos em dinâmicas de mudanças constantes e novos direcionamentos empresariais, que em muitos casos são fundamentais para a sobrevivência das organizações, ajustando e reorganizando produtos, serviços, projetos e programas para atender essas novas configurações, oferecendo respostas a perigos e oportunidades é o que gestores, acionistas e equipes procuram o tempo inteiro.

O problema que tenho observado é a procura de muitas pessoas de uma solução através de um discurso universal, um método ou framework que explique tudo em uma equação simples e direta. No mundo organizacional não existe tal maneira. Acredito que existem problemas comuns a todos, mas que ao observarmos de forma mais profunda perceberemos que são completamente especificas para cada contexto empresarial. A complexidade de cada organização é única, como uma impressão digital, podemos ter partes parecidas, semelhanças em determinados momentos, mas param por aí.

Quero destacar aqui para nossa análise alguns pontos comuns, partindo de uma visão geral. Claro que ao ler esses aspectos talvez você se identifique com eles ou não e sinta falta de destacar outros. O que pretendo é olhar alguns deles e ajudar na reflexão sobre porque organizações tem dificuldade em conectar resultados de negócio esperados com a maneira que operacionalizada as ações estratégicas definidas:

• Desconexão entre as dinâmicas de negócio e operações: Todas as organizações têm pessoas dedicadas e competentes cuidando das definições de negócio e operacionalizando os meios de executar suas atividades. O que acontece é um descompasso entre essas partes, em certos casos parecendo que são coisas independentes. Durante muitos anos gestores e equipes foram preparados em ser cada vez mais eficientes, operacionalizar suas ações para fazer “as coisas muito bem-feitas”. Isso é perceptível pelo grande número de métodos, metodologias e frameworks no mercado, muitos deles ótimos e importantes, pois sem eles o caos reinaria, porém isso não é suficiente sem entender “o que precisa ser feito”. Na parte de negócios conhecemos e estudamos muitos modelos e pensadores que mudaram o rumo de como consumimos produtos e serviços e construíram grandes organizações que admiramos e estudamos como exemplos a serem seguidos de sucesso, mas falhamos em entender como as coisas foram operacionalizadas para isso. O problema está na conexão entre eles, é perceptível a dificuldade desses dois aspectos falarem a mesma língua e criar um entendimento comum. O portfólio pode ser essa conexão, mas a sua gestão precisa criar mecanismos comuns de entendimento, onde ambas as partes entendam que fazem parte de um mesmo sistema e que se não agirem de forma coordenada pode ser algo fatal a sobrevivência da organização

• Fluxo das informações e ações relacionadas ao portfólio: Quando não é claro como as coisas fluem no portfólio, as ações executadas, gestão de riscos envolvidos e avaliação de resultados, a tendência é que ocorra de forma descoordenada, dependendo de decisões personificadas em algumas pessoas, atreladas aos humores e desejos que para a maioria dos envolvidos não são claras. Não existe respostas simples para ambientes complexos, porém é fundamental deixar claro onde começa e termina as responsabilidade e interesses da gestão do portfólio. O fluxo em um portfólio sai de uma visão de mais alto nível para um refinamento do seu entendimento até chegar as equipes de operação da organização e possibilitar um entendimento mais uniforme possível para sua realização. E aqui é importante entender que as dinâmicas envolvidas são diferentes de quando estamos falando exclusivamente de negócios ou de operações. Uma falha comum é priorizar a visão de um ou de outro, ou pior ainda, nenhuma delas. Entender as interações que envolvem o sistema de um portfólio pautam como a gestão irá se comportar e quais ações são mais eficazes e eficientes para garantir uma governança focada na perpetuidade e prosperidade da organização.

• Mensurar resultados usando métricas inadequadas: A frase clássica atribuída a Deming: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia” é muito repetida e citada dos mais diferentes contextos sobre gestão. Acho esse conceito atemporal e universal, mas tem um ponto que acho importante sobre medir e gerenciar: Não adianta apresentar métricas que não são o foco de atenção do grupo que está avaliando o resultado apresentando. Mas o que isso quer dizer? Participando de diferentes momentos de avaliação de resultados no nível de portfólio, é muito comum discussões onde executivos (C-level e Conselheiros) e gestores (gerentes, coordenadores, especialistas) não falam a mesma língua e não olham as informações da mesma maneira, uma verdadeira torre de babel para avaliar os resultados. As informações não estão necessariamente erradas, somente fora de contexto nas discussões. É comum casos em que executivos querem avaliar resultados de negócio (KPIs, ROI, Payback) e as equipes apresentam números e interpretações operacionais (leadtime, story points, throughput). A falta de alinhamento sobre o que está sendo discutido e o que é prioridade no fórum em questão geram problemas e muitos atritos, causando mal-estar e discussões que mais desagregam que geram resultados, onde a imposição de poder acaba prevalecendo. Criar espaços propícios para cada tipo de discussão com o público adequado é um alinhamento importante, não existindo restrições ou modelos prévios de quem é cada público, mas é fundamental eles discutirem e analisarem os resultados em conjunto, mas com foco de avaliação diferente, ambos são necessários e precisam ser pautados conforme os interesses envolvidos com as informações.

Essa lista poderia ser bem maior, mais abrangente ou mais detalhada, mas esse não é o foco desse artigo. O que quero destacar e trazer para a avalição dos leitores é que Resultados de Negócio, Estratégia Organizacional e Operações têm no portfólio espaço comum de discussão, ou seja, não e um ou outro que deve dominar as discussões, mas a sua combinação como base para atendimento entre todas as partes interessadas na organização (clientes, investidores, funcionários, fornecedores, governo e sociedade entre outras conforme o contexto) sobre o que elas esperam, amenizando conflitos de interesse, otimizando os resultados e atendendo os desejos envolvidos que mantem uma organização viva.

Agora convido você leitor a pensar: “O quanto a gestão do portfólio da sua organização está preparada para os esses desafios?”