Tenho observado no mercado um excesso de foco em painéis de controle, indicadores de desempenho, objetivos e resultados-chave. São dashboards sofisticados, relatórios precisos e muita análise de dados. Mas onde está a estratégia? Onde está a ação? Como isso impacta a liderança?
A impressão que fica é a mesma da ilustração abaixo: uma mega sala de controle monitorando e apontando o desempenho de uma estrutura arcaica de liderança e gestão. Poucas ações efetivas são direcionadas para a atração, engajamento e desenvolvimento de talentos – em especial, da média gestão. E nem vou falar em retenção, pois as três ações anteriores já podem garantir que muita gente boa permaneça na empresa.
Se queremos falar de líderes e equipes de alta performance (contexto em que faz sentido investir em painéis de controle sofisticados), precisamos de um ambiente que ofereça apoio e suporte da alta gestão ao desenvolvimento da liderança. Isso significa um modelo que esteja:
Conectado com as pessoas
Consciente dos problemas de negócio
Coerente no modelo de gestão
Consistente na execução
Monitorar problemas (2) e cobrar execução (4) sem antes fortalecer a conexão com as pessoas (1) e a coerência na gestão (3) é um erro clássico que impede a verdadeira evolução organizacional.
Algumas questões para reflexão:
Na sua empresa, quem tem a responsabilidade por atrair, engajar e desenvolver talentos? O RH? Mas é o RH quem está suportando os líderes dos programas estratégicos que visam o crescimento sustentável do negócio?
O que seus líderes e gestores realmente fazem com todos os dados coletados sobre o desempenho de seus processos, equipes e profissionais? Se o ambiente é para ser de alta performance, qual o nível de tolerância à baixa performance?
Quais outros profissionais (de diferentes áreas) estão dando suporte efetivo a quem está à frente da execução da estratégia empresarial?
Tenho estimulado essa reflexão nos meus clientes, implementando os modelos de Gestão e Liderança Evolucionárias da Agile Business Ownership como base para o nosso Programa de Aceleração de Negócios. E sabe o que é impressionante? Como é possível mudar da água para o vinho sem depender tanto de sistemas de informação altamente sofisticados.
Porque, no fim das contas, a maioria das empresas ainda está longe de ser de alta performance na média e baixa gestão. Portanto, mais do que se apegar à medição, apegue-se à ação focada no desenvolvimento de líderes e gestores.
Não sou contra painéis de controle, tanto que estimulo a criação dos mesmos. O que defendo é que não sejamos escravos do processo, mas sim que o processo nos torne melhores profissionais. Em especial, como líderes e gestores.
Gostaria de saber qual a sua opinião à respeito do meu posicionamento. Deixe seu comentário abaixo.
A 6ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa reforça a importância de as organizações definirem seu propósito, ou seja, sua razão de existir. O Código afirma que:
“Essa definição delimita as oportunidades que a organização perseguirá e as necessidades que buscará atender por meio de produtos, serviços ou causas. O propósito direciona a estratégia e fundamenta a cultura da organização, servindo de bússola para um processo decisório estratégico ancorado em princípios éticos.”
O senso de propósito é tratado pela Programação Neurolinguística (PNL) como o nível mais elevado de aprendizagem e mudança. A PNL explora a interação entre a linguagem, os padrões mentais e as experiências de vida, com o objetivo de melhorar resultados pessoais e profissionais. Pessoas alinhadas a um propósito maior desenvolvem uma identidade sólida e uma missão que se conecta a valores e crenças evolucionárias. Isso estimula a criação de novas capacidades, que geram comportamentos adequados a diferentes contextos, resultando em resultados extraordinários, superiores àqueles gerados por crenças limitantes e comportamentos repetitivos.
Baseado nos níveis neurológicos da PNL, desenvolvemos o modelo PuRe CaRe (Purpose, Results, Capabilities and Resources), que estrutura um pensamento estratégico mais adequado para o objetivo maior da Agilidade de Negócios, que é:
“Desenvolver novas capacidades organizacionais que impactem positivamente todas as partes interessadas e viabilizem o crescimento sustentável do negócio.”
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Este modelo é uma evolução dos tradicionais mapas estratégicos do Balanced Scorecard (BSC), e tem sido adotado por nossos clientes na fase de Design do ciclo de Gestão Estratégica apresentado no post de ontem: https://lnkd.in/dXnm8eyX
💡 Gostaria de destacar que, ao praticar este modelo, você será capaz de:
Entender o nível de percepção de valor da governança em relação à estratégia do negócio.
Identificar crenças evolucionárias e limitantes nos níveis estratégico, tático e operacional.
Alinhar o pensamento estratégico da liderança com os níveis neurológicos de aprendizagem e mudança.
Desdobrar a estratégia em programas diretamente associados às capacidades organizacionais.
Simplificar a definição de OKRs (Objetivos e Resultados Chave) para diferentes perspectivas de resultados, capacidades e recursos.
Criar planos de execução claros, com um planejamento por ondas sucessivas.
O que você achou dessa abordagem? Compartilhe suas opiniões nos comentários! Tem interesse em experimentá-la na sua empresa? Fale conosco pelo email contato@abo.academy.
Todo início de ano traz a expectativa de ver os planos traçados no papel ganharem vida no dia a dia das organizações. Muitas empresas dedicaram tempo e recursos significativos na construção de seus planejamentos estratégicos, alinhando metas ambiciosas e objetivos claros. Mas será que estão prontas para transformar intenção em ação? O verdadeiro desafio não está em planejar, mas em executar com eficiência e capacidade de adaptação. É aqui que a Gestão Estratégica se destaca, indo além da teoria para impulsionar mudanças concretas e sustentar a transformação organizacional em um mundo cada vez mais dinâmico e competitivo.
Neste artigo, vou explorar como a Gestão Estratégica, fundamentada no Modelo de Gestão Evolucionária do Framework for Agile Business Ownership, pode oferecer uma abordagem robusta para superar os desafios da execução e transformar estratégias em resultados concretos. Vamos analisar o impacto da má execução estratégica nas organizações, destacando estatísticas preocupantes e lacunas comuns. Também apresentaremos os ciclos de descoberta e entrega de valor do MGE, que conectam o direcionamento estratégico à operação e transformação do negócio. Por fim, demonstraremos como líderes visionários, agindo como Agile Business Owners, podem conduzir suas organizações a um novo patamar de maturidade estratégica, promovendo a criação de valor sustentável para todas as partes interessadas.
Introdução
A capacidade de transformar estratégias em resultados concretos tem sido um desafio histórico para as organizações. Infelizmente, os dados mostram que essa dificuldade permanece crítica, mesmo com décadas de avanços em métodos e ferramentas de gestão. Kaplan e Norton, em Estratégia em Ação (1997), já apontavam que 90% das empresas falhavam na execução de suas estratégias. O que parecia alarmante há quase 30 anos, hoje se revela ainda mais preocupante à luz de estudos recentes.
Duas décadas após essa constatação, uma pesquisa conduzida pela The Economist Intelligence Unit, em parceria com a Brightline Initiative do PMI (2017), reforça que a execução da estratégia continua sendo o calcanhar de Aquiles das organizações. Quase 90% dos 1600 executivos entrevistados admitiram falhar na implementação de metas estratégicas, evidenciando que, mesmo com avanços em tecnologia e metodologias modernas como os Métodos Ágeis e OKRs (Objectives and Key Results), os problemas de execução permanecem. Os resultados dessa pesquisa são contundentes:
53% dos líderes reconhecem que a falta de capacidade de entrega reduz sua competitividade no mercado.
Cerca de 50% apontam mudanças nos concorrentes e nos clientes como obstáculos críticos à execução de suas estratégias.
Além disso, um estudo da Harvard Business Review Analytic Services (2019) demonstrou que apenas 20% das organizações conseguem atingir 80% ou mais de suas metas estratégicas. O restante permanece falhando em transformar suas metas em resultados tangíveis. No mesmo ano, Tabrizi et al. evidenciaram que 70% das transformações organizacionais em larga escala não alcançam os objetivos planejados.
Esses números não apenas destacam a dificuldade em concretizar estratégias, mas também levantam uma questão essencial: será que realmente estamos avançando na prática de gestão estratégica? Ou continuamos presos a paradigmas que prometem muito, mas entregam pouco?
Apesar de ferramentas modernas como os OKRs ganharem cada vez mais espaço, não há evidências robustas de que tenham revertido esse quadro. A história recente deixa claro que definir metas ambiciosas é apenas o primeiro passo. A verdadeira transformação ocorre quando essas metas deixam de ser apenas intenções no papel e se tornam conquistas reais. Para isso, é fundamental enfrentar as lacunas na execução com um olhar crítico e adotar abordagens que reconheçam a complexidade e o dinamismo do ambiente de negócios atual.
O ano de 2025 acaba de começar, e não queremos que nossas empresas se tornem parte dessas estatísticas de fracasso. Mais do que nunca, precisamos de uma luz que ilumine o caminho e nos conduza de maneira decisiva do planejamento à ação, transformando intenções estratégicas em resultados concretos e sustentáveis.
Do Papel à Realidade: O Desafio da Execução
O planejamento estratégico é, sem dúvida, um dos pilares centrais para o sucesso de médias e grandes empresas. Todos os anos, vemos organizações investirem esforços consideráveis e milhões de reais em atividades como análises detalhadas conduzidas por áreas de planejamento, contratação de consultorias renomadas, realização de pesquisas de mercado e workshops colaborativos. Esses recursos são combinados para criar declarações institucionais robustas, direcionadores estratégicos inspiradores e metas claras, que prometem representar o estado futuro desejado pelos investidores e pela alta gestão — quase como se a simples definição desses objetivos fosse suficiente para transformar o futuro em realidade.
Este ciclo de planejamento normalmente ocorre entre os últimos meses de um ano e os primeiros do seguinte, abrangendo de setembro a abril, e é executado com uma visão estratégica de médio prazo, frequentemente de 3 a 5 anos. Embora esse processo demonstre um alto nível de maturidade da alta gestão ao revisar seus planos estratégicos anualmente, a execução desses planos nem sempre recebe a mesma atenção. Muitas vezes, falta uma estrutura robusta que garanta a concretização dos objetivos traçados. Mesmo os tradicionais PMOs (escritórios de gerenciamento de projetos), cuja função deveria ser essencial para o sucesso da execução, acabam priorizando o monitoramento de indicadores em vez de oferecer suporte real às atividades de gestão e liderança. Além disso, muitas estratégias acabam se desdobrando em objetivos táticos e planos operacionais que falham em gerar transformações significativas.
Minha experiência de mais de 15 anos junto à alta gestão de grandes empresas nacionais e internacionais me fez acreditar que o sucesso na execução estratégica depende de líderes visionários que atuam como agentes de mudança, a essência do papel de Agile Business Owner. Esses líderes são capazes de idealizar o estado futuro desejado de suas empresas, mas também possuem um olhar realista para viabilizar a concretização de suas ambições e um senso crítico para questionar os resultados alcançados. Quando esses profissionais demonstram a capacidade de conceber o futuro, desenhar estratégias, implementar mudanças e entregar resultados, eles fecham um ciclo completo — um ciclo que denominei Gestão Estratégica dentro do Modelo de Gestão Evolucionária do nosso Framework for Agile Business Ownership.
Do Planejamento à Gestão Estratégica
Nos últimos cinco anos, dediquei-me ao desenvolvimento da Business Agility em meus clientes, partindo da alta gestão, promovendo a implementação do Modelo de Gestão Evolucionária (MGE) do ABO Framework. Este modelo busca estabelecer um processo contínuo de descoberta e entrega de valor para todas as partes interessadas, refletindo a essência da Agilidade de Negócios. Dentro desse contexto, a Gestão Estratégica é responsável pelos ciclos de descoberta de valor do negócio, enquanto a Gestão Ambidestra assegura a entrega desse valor, equilibrando a operação com a transformação organizacional.
1. CONCEPÇÃO: Direcionamento Estratégico
A transformação organizacional para o desenvolvimento da Business Agility deve começar com um Direcionamento Estratégico eficaz, uma responsabilidade que recai sobre os agentes de Governança Corporativa (sócios, conselheiros, comitês e diretores). Esse direcionamento precisa ir além da definição superficial de objetivos, aprofundando-se na análise do estado atual da organização e no estado futuro desejado. Uma abordagem interessante e funcional que utilizo é a análise SWOT adaptada ao paradigma da evolução organizacional.
Essa análise é estruturada em perguntas-chave:
Onde estamos? (Cenário atual: dados e fatos)
Como nos sentimos em relação à situação atual?
O que nos trouxe até aqui? (Pontos fortes)
O que nos impediu de ir além? (Pontos fracos)
Onde queremos chegar? (Cenário futuro desejado)
O que nos motiva a querer mudar? (Oportunidades)
O que pode colocar nossa jornada em risco? (Ameaças)
Quais caminhos podemos tomar? (Abordagem estratégica)
Quais desafios estamos dispostos a enfrentar? (Permissões)
As respostas a essas questões formam a base do ciclo de Gestão Estratégica, iniciando pela fase de Concepção, onde são definidos os direcionadores estratégicos alinhados à evolução organizacional.
2. DESIGN: Estruturação da Estratégia
Apesar de um direcionamento estratégico bem formulado, muitas estruturas de Governança Corporativa enfrentam dificuldades para estruturar a estratégia para execução. Isso inclui organizar os direcionadores estratégicos em objetivos e resultados-chave (OKRs) que se conectem com diferentes níveis de percepção de valor para o negócio. É aqui que recomendo a utilização do Mapa Estratégico PuRe CaRe:
Propósito Transformador (Pu): o valor transcendental da organização.
Resultados Alavancados (Re): o valor real gerado para as partes interessadas.
Capacidades Dinâmicas (Ca): criam valor potencial para o negócio.
Recursos Habilitadores (Re): vistos como custos até que habilitem as novas capacidades.
Esse modelo garante que a estratégia não seja apenas um conjunto de metas operacionais, mas sim uma visão integrada que conecta ações, recursos, capacidades e resultados ao propósito organizacional. Essa etapa, denominada Design, é essencial para garantir que a execução estratégica viabilize o crescimento sustentável do negócio.
3. IMPLEMENTAÇÃO: Monitoramento da Execução
Após o design da estratégia, chega a fase de implementação, que nos permitirá um adequado monitoramento da execução. Contudo, na prática, é comum ver as lideranças “cascatearem” os objetivos estratégicos para áreas da empresa, desdobrando-os em metas operacionais e planos de ação limitados a entregáveis. Esse comportamento fragmenta a estratégia, promovendo a otimização local e perdendo de vista a visão sistêmica.
Para evitar esse problema, defendo uma abordagem baseada na Gestão Enxuta do Portfólio de Programas Estratégicos liderados por Agile Business Owners. Lembrando que o Pensamento Enxuto foca no que é valor para o cliente e demais partes interessadas e na eliminação de todo o resto que gera desperdícios para o negócio. Essa gestão deve ser feita por uma estrutura capaz de atuar de forma colaborativa ou subordinada à Governança Corporativa, garantindo que as capacidades organizacionais necessárias sejam desenvolvidas de forma alinhada às metas estratégicas.
4. ENTREGA: Avaliação da Execução
A fase final do ciclo de Gestão Estratégica é a demonstração das entregas feitas pelos líderes de programas estratégicos e avaliação dos impactos pelos agentes de Governança Corporativa. O foco aqui é avaliar a eficácia da execução em termos de entrega de novas capacidades organizacionais (valor potencial) e dos resultados alavancados (valor real).
Embora os OKRs organizacionais sejam definidos nas etapas iniciais, é nesse momento que são utilizados para avaliar o progresso estratégico, com cadências mensais (nível tático) e trimestrais (nível estratégico). Essa avaliação contínua garante que o ciclo de descoberta e entrega de valor seja sustentado, permitindo ajustes constantes e alinhamento com os objetivos organizacionais.
Dessa forma, o Modelo de Gestão Evolucionária do ABO Framework proporciona um caminho claro e estruturado para levar as organizações do planejamento à Gestão Estratégica, promovendo a criação de valor sustentável para todos os envolvidos.
Conclusão
A alta gestão precisa compreender que, em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e competitivo, investir apenas em atividades de planejamento estratégico não é suficiente para sustentar o crescimento e a relevância organizacional. É essencial que as empresas evoluam de um pensamento estratégico limitado para uma abordagem mais robusta, fundamentada no ciclo de descoberta de valor proporcionado pela Gestão Estratégica. Isso exige tempo, esforço e investimento não apenas para planejar, mas para estruturar mecanismos que garantam a execução eficaz das estratégias, conectando ações, capacidades, resultados e propósito.
Ao abraçar essa abordagem, as organizações estarão melhor preparadas para responder às mudanças do mercado, aproveitar oportunidades e superar desafios. Desenvolver o pensamento estratégico com foco na descoberta e entrega de valor permite que as lideranças inspirem suas equipes, maximizem o impacto de suas iniciativas e promovam uma transformação real, capaz de gerar resultados sustentáveis para todas as partes interessadas.
Se você deseja saber mais sobre os métodos utilizados nesta abordagem, desenvolver sua liderança para implementá-la ou contar com o apoio de nossos especialistas para garantir a execução estratégica em sua empresa, entre em contato conosco pelo e-mail contato@abo.academy. Teremos o maior prazer em ajudar não apenas a elevar a competência estratégica de sua organização, mas também a alavancar seus resultados de negócio de forma sustentável e alinhada ao propósito transformador da sua empresa.
Hoje, serei mais técnico nesta reflexão, recomendada para quem se dedica à gestão empresarial como caminho para o sucesso dos negócios.
Quem já trabalhou comigo ou foi meu aluno sabe o quanto me dedico a estudar conceitos do passado para identificar os mesmos princípios nos métodos em voga nos dias de hoje.
Um desses conceitos é o Balanced Scorecard (BSC), publicado em 1992 pelos professores Kaplan e Norton na Harvard Business Review, no artigo intitulado “The Balanced Scorecard that Drives Performance“. Sei que muitos dirão que essa abordagem é antiquada e agora o que funciona são os OKRs. Por isso, questiono se a maioria dos gestores — até mesmo os que ainda utilizam o BSC — desconhecem sua evolução. Vejamos:
📄 1996: Kaplan e Norton publicam dois artigos na Harvard Business Review, intitulados “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” e “Managing Business Strategy”. Esses artigos marcaram a transição do BSC, que deixou de ser apenas um sistema de avaliação de desempenho e passou a ser um sistema de gestão estratégica.
📄 2001: Publicam o livro “Organização Orientada para a Estratégia“, onde definem os pilares do novo arcabouço de gestão estratégica que estava sendo proposto:
Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva (base dos trabalhos anteriores).
Traduzir a estratégia em termos operacionais (desenvolvido no livro Mapas Estratégicos, 2003).
Alinhar a organização com a estratégia (abordado no livro Alinhamento, 2006).
Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos (também presente no livro Alinhamento).
Gerenciar para converter a estratégia em um processo contínuo (desenvolvido no livro A Execução Premium, 2008).
Agora, você sabe o que me chamou atenção? As abordagens de Business Agility mais consistentes também tratam desses mesmos aspectos. É o caso do Framework for Business Agility, do Agile Business Consortium. Já no caso do Business Agility Institute, que defende que a Business Agility é o modus operandi das empresas de destaque na nova economia digital, arrisco dizer que os pilares de gestão estratégica propostos por Kaplan e Norton em 2001 se conectam perfeitamente à Business Agility — desde que a cultura organizacional esteja fundamentada em princípios Lean, Ágeis e Exponenciais.
Fico muito feliz em perceber essa conexão, pois o coração do nosso Framework for Agile Business Ownership™ é o Modelo de Gestão Evolucionária, o componente central que cadencia a evolução organizacional. Estruturado com base nos elementos do Agile Business Consortium, ele remete diretamente aos pilares de gestão estratégica concebidos por Kaplan e Norton, evidenciando como fundamentos atemporais podem ser reinterpretados para atender às demandas da nova economia digital.
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Você sabia disso? Que lições podemos aprender com os ensinamentos do passado para tornar a nossa jornada de evolução organizacional mais efetiva?
Ontem, ao citar uma frase do Bernardinho, mencionei o livro “𝐒𝐨𝐧𝐡𝐞, 𝐀𝐜𝐫𝐞𝐝𝐢𝐭𝐞 𝐞 𝐅𝐚ç𝐚“, da família Castelo (o pai Edmar e seus dois filhos, Leandro e Leonardo). Hoje, sem querer parecer repetitivo, trago outro ensinamento reforçado por Leandro Castelo nesta obra:
“É possível perceber que uma empresa está no caminho certo justamente quando a capacidade de execução do planejamento estratégico cresce.” – página 182.
Pois bem, a ideia de que a eficácia na execução do planejamento estratégico é um indicador do sucesso organizacional é amplamente discutida na literatura de gestão e administração. Autores como Robert S. Kaplan e David P. Norton, criadores do Balanced Scorecard, enfatizam a importância da execução eficaz da estratégia para o desempenho organizacional. Além disso, Peter M. Senge, em seu livro “A Quinta Disciplina”, aborda como o pensamento sistêmico e a aprendizagem organizacional são cruciais para a implementação bem-sucedida de estratégias.
O crescimento na capacidade de execução estratégica reflete a evolução das competências organizacionais para navegar com eficácia em um ambiente VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo). Essa evolução é a essência da 𝐀𝐠𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐝𝐞 𝐍𝐞𝐠ó𝐜𝐢𝐨𝐬: alinhar estratégia, operação e cultura organizacional para prosperar em mudanças constantes.
Diante disso, gostaria de propor uma releitura da frase de para o contexto da Agilidade:
“Uma organização verdadeiramente ágil está no caminho certo quando sua capacidade de executar estratégias adaptáveis cresce continuamente, entregando valor sustentável às partes interessadas.”
Acredito que Agilidade de Negócios deve ser sobre a descoberta e entrega contínua de valor para todos os stakeholders da empresa (os públicos com quem ela se relaciona). Trata-se da famosa dupla “discovery and delivery” do desenvolvimento de produtos, mas aplicada na perspectiva do negócio.
Para aqueles que estão começando ou enfrentando grandes desafios na implementação da Agilidade de Negócios em suas organizações, aqui vão 3 dicas que aprendi ao longo de mais de 22 anos trabalhando com agilidade em produtos e 10 anos em negócios:
1️⃣ 𝐀𝐦𝐩𝐥𝐢𝐞 𝐬𝐞𝐮 𝐟𝐨𝐜𝐨: Deixe de concentrar-se apenas no cliente (produto) e passe a focar na Geração de Valor do Negócio para todas as partes interessadas (negócio).
2️⃣ 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐥𝐢𝐛𝐫𝐞 𝐞𝐬𝐟𝐨𝐫ç𝐨𝐬: Não se limite à entrega de soluções (delivery); priorize também a Descoberta de Valor do Negócio (discovery).
3️⃣ 𝐑𝐞𝐝𝐞𝐟𝐢𝐧𝐚 𝐩𝐫𝐢𝐨𝐫𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬: Em vez de focar somente no crescimento das equipes (recurso), direcione sua atenção para a Entrega de Valor do Negócio (capacidade).
Implemente essas três práticas em sua organização, que estruturamos no 𝐌𝐨𝐝𝐞𝐥𝐨 𝐝𝐞 𝐆𝐞𝐬𝐭ã𝐨 𝐄𝐯𝐨𝐥𝐮𝐜𝐢𝐨𝐧á𝐫𝐢𝐚 da Agile Business Ownership™, e você verá a mágica da Business Agility acontecer no seu negócio!
🎯 “A vontade de se preparar tem que ser maior que a vontade de vencer. Vencer será consequência da preparação.” – Essa frase, frequentemente atribuída ao célebre Bernardinho, nunca fez tanto sentido quanto agora.
Tive o privilégio de assistir a uma palestra incrível do Leonardo Castelo, Cofundador do Sales Clube, Presidente da 300 Franchising Exponencial e Cofundador da Ecoville, durante o evento Best-Seller Experience da Editora Gente, realizado em São Paulo nos dias 8 e 9/11/2024.
Confesso que não tinha dimensão da grandiosidade do negócio Ecoville e da aceleração impressionante que eles tiveram em poucos anos. Leonardo compartilhou as dificuldades enfrentadas por seu pai e irmãos no início das operações em 2017 – um relato inspirador que me motivou a comprar o livro escrito pela família para conhecer mais sobre essa trajetória meteórica. 🚀
Terminando a leitura, me deparei com a frase do Bernardinho destacada numa única página. No caso dos Castelo, essa vontade ficou evidente em cada etapa de sua jornada. Eles desejaram vencer como empreendedores, mas a preparação foi a base para isso, e fizeram isso com excelência.
💡 Reflexão: Hoje, no mundo empresarial, vemos muitos querendo vencer, mas poucos dispostos a se preparar. Estratégias adaptativas, execução contínua e desenvolvimento de capacidades são frequentemente deixados de lado em prol de conquistas rápidas – e isso cobra um preço alto.
📌 Dica para quem está trilhando a jornada rumo à Business Agility ou planejando seguir esse caminho:
Aprenda a lidar com a ansiedade por resultados de curto prazo (prosperidade) sem comprometer a execução da estratégia de crescimento no longo prazo (perenidade).
Agilidade de Negócios é sobre impactar positivamente todas as partes interessadas do ecossistema organizacional, criando capacidades que sustentem o crescimento sustentável.
Para isso, a vontade de se preparar em gestão e liderança tem que ser maior que a vontade de vencer. Caso contrário, continuaremos a testemunhar muito sofrimento no ambiente empresarial.
Nos posts anteriores, defendi a importâncias das seguintes características de uma Liderança Evolucionária: Conectada, Consciente e Coerente. Hoje, concluo a série com as características do Líder Consistente.
📌 Características da Liderança Consistente
Responsabilidade pelo negócio: Age como verdadeiro dono do negócio, tomando decisões que impulsionam a organização com responsabilidade e visão de longo prazo.
Compromisso com a missão: Alinha suas ações à missão de evolução contínua da organização, demonstrando compromisso em transformar a visão em realidade.
Responsabilidade pelos resultados: Assume responsabilidade direta pelos resultados, buscando sempre o crescimento sustentável que fortaleça a organização e suas equipes.
Execução evolutiva: Adota uma abordagem de execução iterativa e incremental, promovendo o avanço progressivo em direção aos objetivos.
Ambidestria operacional: Equilibra as demandas de sustentação e crescimento com as de inovação e transformação, adaptando-se ao que o mercado exige.
Melhoria contínua: Nunca se acomoda com o status quo, liderando esforços para aprimorar processos, produtos e serviços continuamente.
Aprendizagem contínua: Promove e participa de uma cultura de aprendizagem constante, mantendo-se atualizado e incentivando o desenvolvimento de todos à sua volta.
📈 Exemplo: Mary Barra, CEO da General Motors
Barra é conhecida por seu compromisso em transformar a GM em uma empresa sustentável e orientada para o futuro, com foco em veículos elétricos e tecnologia de ponta. Ela exemplifica responsabilidade pelo negócio, tomando decisões que impulsionam a inovação e a evolução organizacional. Barra lidera com compromisso com a missão, alinhando a equipe com uma visão de crescimento sustentável, ao mesmo tempo em que mantém a ambidestria operacional, equilibrando a transição para novas tecnologias sem comprometer a sustentação das operações tradicionais.
📉 Contraexemplo: Adam Neumann, cofundador e ex-CEO do WeWork
Neumann promoveu a WeWork como uma empresa de transformação cultural e inovação no ambiente de trabalho, mas suas ações muitas vezes se afastaram da responsabilidade e consistência necessárias para o crescimento sustentável. Com foco em expansão agressiva e objetivos ambiciosos, ele negligenciou uma execução evolutiva e o compromisso com a sustentabilidade financeira da empresa. Sua liderança acabou resultando em incertezas para a equipe e investidores, evidenciando uma falta de consistência que impactou a organização negativamente.
🔗 Conclusão: Consistência como Essência da Liderança Evolucionária
A liderança consistente não é apenas sobre falar, mas sobre agir com responsabilidade, alinhamento e compromisso com o futuro sustentável do negócio. Líderes consistentes inspiram confiança e criam bases sólidas para a evolução organizacional, deixando um legado positivo para suas equipes e stakeholders.
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Quando falamos de Liderança Coerente no modelo de Liderança Evolucionária, estamos nos referindo à capacidade de um líder alinhar suas decisões e ações com uma visão clara do futuro, uma abordagem pragmática para a execução e um pensamento crítico para resolver problemas. Mas, além disso, esse líder precisa basear suas decisões em dados, mitigar riscos e desenvolver as capacidades da organização de forma contínua. Um exemplo clássico que encarna esse equilíbrio é Walt Disney.
🧠 PENSAMENTO VISIONÁRIO, PRAGMÁTICO E CRÍTICO: A genialidade de Walt Disney se manifestava em seu processo criativo, que foi modelado em três arquétipos: o Sonhador, o Realista e o Crítico. Ele era capaz de imaginar mundos extraordinários, ao mesmo tempo em que mantinha os pés no chão na hora de transformar suas visões em realidade. Mais importante ainda, Disney possuía um olhar crítico refinado, garantindo que suas ideias fossem exequíveis e sustentáveis no longo prazo.
📊 ABORDAGEM BASEADA EM DADOS: Embora a intuição criativa tenha sido um grande impulsionador, Disney também sabia usar dados e fatos para tomar decisões estratégicas, especialmente em relação ao comportamento do público. Ele conduziu extensas pesquisas para entender o que realmente funcionava em seus parques e filmes, garantindo que suas criações estivessem sempre em sintonia com as expectativas do público.
🚀 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES: Disney foi um pioneiro no desenvolvimento das capacidades organizacionais. Ele não apenas criou um império do entretenimento, mas também transformou a forma como as pessoas interagem com esse mercado. Sua inovação tecnológica e seu investimento no desenvolvimento de novos talentos mostravam um compromisso contínuo em expandir as habilidades de sua equipe e da própria empresa.
🛡 MITIGAÇÃO DE RISCOS: Ao lançar a Disneyland em 1955, Disney mitigou os riscos com um planejamento meticuloso e prototipagem constante. Ele entendia que o sucesso exigia correr riscos calculados, mas sempre mantendo um plano B para garantir a perenidade do negócio.
Como um contraexemplo de liderança coerente, vou citar a Elizabeth Holmes, fundadora da Theranos. Apesar de ser visionária, com uma promessa de revolução na área de saúde, a falta de pragmatismo e pensamento crítico impediu que suas visões se tornassem exequíveis. Além disso, sua abordagem baseada em dados foi negligenciada, já que muitas das suas promessas não se baseavam em resultados concretos, levando a uma cultura de risco descontrolado e ao colapso da empresa.
👥 CONCLUSÃO: Enquanto Walt Disney é um exemplo brilhante de Liderança Coerente, Holmes serve como um alerta de como a falta de coerência entre visão, execução e fatos pode comprometer a longevidade e a reputação de uma organização. Coerência na gestão não é apenas uma virtude, é a chave para a evolução sustentável de qualquer negócio.
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Dando continuidade aos nossos exemplos e contraexemplos de líderes evolucionários, no último ensaio usei o personagem Zelig, de Woody Allen, para ilustrar o que não deve ser uma liderança conectada com as pessoas. Zelig, em sua capacidade de se camuflar e se adaptar aos outros sem autenticidade, reflete um líder desconectado e sem um propósito claro.
Hoje, o foco é o pilar da Liderança Consciente do Negócio, e escolho como exemplo o grande Satya Nadella, CEO da Microsoft, que personifica o que significa liderar com plena consciência.
Visão Sistêmica: Nadella reestruturou a Microsoft, conectando todas as suas unidades de negócios em uma visão coesa, antecipando a integração da nuvem e IA no futuro.
Criação de Valor: Ele transformou a maneira como a Microsoft entrega valor ao mercado, focando em soluções inovadoras e sustentáveis que impactam positivamente seus clientes e o mundo.
Orientação a resultados: Sua liderança é orientada por métricas claras, com foco em crescimento sustentável e resultados de longo prazo, movendo a Microsoft para um futuro de sucesso contínuo.
Necessidade de evolução: Nadella entende profundamente a necessidade de adaptação contínua e evolução organizacional, sempre incentivando a mudança antes que o mercado o exija.
Pensamento Estratégico: Ele ajustou a estratégia da Microsoft para se tornar uma líder em IA e nuvem, mantendo o foco em áreas-chave que garantem crescimento futuro.
Senso de urgência: Nadella soube agir com rapidez e precisão, tomando decisões estratégicas quando necessário, sem perder tempo para garantir que a Microsoft estivesse sempre à frente.
Agora, contrastemos isso com o ex-CEO da Kodak, que demonstrou total falta de consciência do que estava acontecendo no mercado. Sua incapacidade de reconhecer o impacto da transição digital e sua relutância em agir rapidamente condenaram a empresa ao declínio. Este é um claro exemplo do que ocorre quando a liderança falha em ser consciente e adaptativa.
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Você conhece Zelig? Trata-se de um filme icônico de Woody Allen, onde o personagem principal, Leonard Zelig, possui uma habilidade única (e perturbadora): ele se transforma fisicamente e psicologicamente para se parecer com as pessoas ao seu redor. Em qualquer contexto em que esteja, Zelig ajusta sua aparência e comportamento para se adaptar perfeitamente e conquistar aceitação. Ele é, em essência, um camaleão humano.
Agora, imagine esse personagem no ambiente corporativo. Ele seria aquele líder que se molda completamente aos seus gestores e colaboradores, copiando seus gestos, sua linguagem, e até mesmo suas opiniões em cada contexto em que atua. Aparentemente, um líder extremamente “conectado” com as pessoas, certo? Mas, na verdade, o que Zelig nos ensina é o oposto do que queremos na Liderança Evolucionária.
🤔 𝐎 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐥𝐞𝐦𝐚 𝐝𝐚 𝐥𝐢𝐝𝐞𝐫𝐚𝐧ç𝐚 𝐙𝐞𝐥𝐢𝐠
Embora possa parecer positivo se conectar profundamente com as pessoas, um líder que se transforma em um “Zelig corporativo” corre o risco de perder a própria identidade e propósito. Conectar-se ao ponto de se tornar uma cópia dos outros compromete a capacidade de tomar decisões estratégicas e de influenciar as mudanças necessárias para o futuro da organização. Em vez de liderar, esse líder camaleônico segue o fluxo, tentando agradar a todos para garantir aceitação, mas sem direcionar a empresa rumo aos seus objetivos.
Na Liderança Evolucionária, a conexão com as pessoas vai além da simples adaptação. Não queremos líderes que se conformem com o status quo ou que busquem aprovação a qualquer custo. Queremos líderes que compreendam os interesses de todas as partes do ecossistema organizacional – sócios, conselho, colaboradores, clientes – e saibam influenciar as mudanças necessárias para alcançar o estado futuro desejado pela alta gestão e pelos acionistas.
👥 𝐂𝐨𝐧𝐞𝐱ã𝐨 𝐜𝐨𝐦 𝐩𝐫𝐨𝐩ó𝐬𝐢𝐭𝐨
Conectar-se com as pessoas não significa ser um reflexo delas, mas sim entender suas necessidades e pontos de vista para influenciar com clareza e guiar a organização em direção ao crescimento sustentável. A verdadeira liderança está em equilibrar empatia com visão estratégica e firmeza, sendo capaz de catalisar a evolução sem perder de vista os objetivos maiores da empresa.
𝐕𝐨𝐜ê é 𝐮𝐦 𝐥í𝐝𝐞𝐫 𝐙𝐞𝐥𝐢𝐠 𝐨𝐮 𝐮𝐦 𝐥í𝐝𝐞𝐫 𝐞𝐯𝐨𝐥𝐮𝐜𝐢𝐨𝐧á𝐫𝐢𝐨?
O líder Zelig se adapta, mas o líder evolucionário transforma. O líder Zelig busca aceitação, enquanto o líder evolucionário busca resultados. E você, com qual deles se identifica? 🌱
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