Você já conversou com a Cultura da sua empresa?

Mudança de Cultura

É comum ouvirmos de diferentes gestores do mundo empresarial que a Cultura Organizacional é a primeira barreira para que uma mudança ocorra de forma efetiva.

Normalmente, a Cultura é considerada culpada em diversos problemas empresariais, como por exemplo: lentidão no crescimento, dificuldade na atração e retenção de talentos, operação em silos, incapacidade de inovação, dificuldade de relacionamento com os clientes, e diversos outros.

Se fizermos a seguinte pergunta para diferentes líderes de negócio:

“O que impede a sua empresa de acelerar a conquista de resultados?”

é bem possível que a resposta seja “a nossa cultura organizacional“.

Diante disso, propomos que você desafie a crença limitante que existe por trás desta afirmação, fazendo a seguinte pergunta como contraponto e provocação para o debate:

“Você consegue agendar uma reunião entre eu e a Cultura empresa? Gostaria de ouvir dela porque há tanta resistência à mudança …”

Você tem ideia do que costumamos ver e ouvir quando fazemos essa provocação? Um sorriso amarelo acompanhado do seguinte comentário: “Não posso fazer isso. Na realidade … Nós somos a cultura da empresa.”.

Então, meu amigo ou minha amiga, fale por você! Por que você é resistente à mudança?

Posto isso, fica evidente que a cultura não é um ser ou a representação de uma única pessoa, nem um ativo diretamente gerenciável. Portanto, não há como mudar a cultura de forma direta, sem afetar outras partes do sistema.

O que define uma Cultura Organizacional?

Existe um grande esforço dentro da literatura para olhar a Cultura Organizacional como uma variável gerenciável. O que parece não fazer sentido, quando percebemos que ela é intangível. Por mais que dezenas de livros tragam receitas para “controlar” a cultura, na prática as coisas são bem diferentes.

É importante relembrar que o termo Cultura Organizacional remete à época da acelerada retomada da economia japonesa, pós Segunda Guerra Mundial. Muitos correlacionam o sucesso do Japão, puxado pelas empresas japonesas, às características e peculiaridades que vieram a ser adotadas nas atuais teorias organizacionais. Fica mais nítido aqui que o termo Cultura Organizacional corresponde a um conjunto de hábitos, crenças, conhecimentos e valores organizacionais.

Por isso, quando falamos em cultura dentro das empresas, estamos falando do resultado de milhares de decisões e sinais manifestados por pessoas, durante toda a história da organização. Vale ressaltar que, cada indivíduo carrega resquícios da sua vida anterior à organização, o que torna a “gestão da cultura” algo complexo.

Para ilustrar esse ponto, Edgar Schein aponta que Cultura Organizacional possui 3 níveis:

  1. Artefatos: nível mais visível, a estrutura e os processos;
  2. Valores: a filosofia da organização;
  3. Pressuposições: ligados ao inconsciente, crenças, sentimentos e percepções.

Por vezes, enxergamos tentativas frustradas de gestores e consultores de focar apenas e exclusivamente nos artefatos acreditando que, ao mudar processos e estruturas, a “cultura” se remodelará.

Vale recapitular que a Cultura Organizacional é uma manifestação direta das crenças e valores por meio de atitudes, práticas e hábitos das pessoas que compõe a empresa. Uma organização, para mudar sua cultura, precisa começar pelas suas lideranças e revisitar seu modelo de gestão.

Liderança como Agente de Mudança

Ao fazer uma reflexão mais profunda sobre a frase emblemática de Peter Drucker: “A cultura come a estratégia no café da manhã”, pergunte-se: Quem permite que isso aconteça? Quem deveria evitar isso?

Seguindo por essa vertente, o que “come a estratégia” é justamente o nível mais abstrato da cultura. De outro lado, podemos definir estratégia como o desejo de evoluir o mais rápido possível do ponto A para o B. O que impede essa transição (acelerada) são as crenças limitantes que paralisam a evolução do negócio.

Ainda sob essa ótica: como algumas empresas são mais capazes do que outras para fazerem essa jornada evolutiva? São diversas as teorias que já identificaram as competências essenciais, conhecimentos e habilidades do líder capaz de tornar isso uma realidade. Como bem descrevem Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, em seu livro O Código da Liderança, “o mundo está repleto de modelos de referência” sobre liderança. Mas, o que falta para os líderes usufruírem deste conhecimento?

Em paralelo a esta reflexão teórica, a Economia Digital exige que decisões sejam tomadas sem todos os fatos. O mundo da imprevisibilidade passa a ser o contexto normal, puxado pelos avanços da tecnologia. Por essa razão, quando o mundo corporativo idolatra a capacidade das organizações se adaptarem rapidamente às mudanças, ele ainda valoriza a mudança por necessidade e não por oportunidade. São poucas empresas que antecipam o ciclo evolutivo e acabam criando mercados e influenciando uma grande transformação na sociedade.

Dessa forma, essa ambição visionária deve ser característica dos líderes de negócio do século 21. Eles devem ser capazes de transformar as habilidades e conhecimentos individuais em capacidades de negócio. O que hoje podemos definir como Business Owner, ou seja, o líder transformador, é aquele líder que busca nos valores da agilidade, no pensamento enxuto e nas oportunidades exponenciais, vantagens competitivas para a sua empresa.

A mudança cultural requer um novo papel de liderança

Já ficou claro que o processo de mudança cultura é complexo. Ser capaz de se adaptar, nem sempre será o suficiente, diante de um mundo de abundância de oportunidades e inovações surgindo a todo momento. Por isso, um caminho pode ser focar em antecipar os ciclos de mudança e ingressar em uma jornada de aceleração de negócios. Sendo assim, as empresas precisam de líderes altamente proficientes em 5 elementos essenciais para guiar uma organização pelo caminho evolutivo:

  1. Liderança: Tudo começa por ele mesmo ser um líder com visão evolucionária de negócios, capaz de evoluir a si mesmo e desenvolver outros nesse processo;
  2. Estratégia: Precisamos provocar o pensamento exponencial capaz de gerar impactos grandiosos nos negócios e na sociedade;
  3. Portfólio: Ser capaz de identificar as iniciativas que mais geram valor para as partes interessadas e priorizá-las;
  4. Governança: Implantar um modelo simples e direto para incentivar a colaboração e transparência na condução do processo de evolução (mudança);
  5. Execução: Entregas frequentes de valor e melhoria contínua. Processo evolutivo disciplinado.

Diante de todo esse contexto, fica evidente que a cultura seja muitas vezes taxada de vilã, mas, no fundo, ela é uma vítima dos modelos de gestão mantidos pelas lideranças. A mudança de era e a evolução dos negócios, por vezes, são impedidos ou retardados por culpa de crenças limitantes. Um agende de mudança deve inspirar a melhoria contínua, questionar o status quo e, acima de tudo, demonstrar capacidade de tornar habilidades e talentos individuais em capacidades de negócio para acelerar resultados e, assim, gerar impacto positivo na sociedade.


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