O mar abriu no meio. E agora, o que fazemos com a estratégia?

Acredito que a grande maioria das pessoas conhece a história de Moisés abrindo as águas do Mar Vermelho para a travessia dos judeus. 

Agora, imagine que é você atravessando o Mar Vermelho. Ou seja, águas paralisadas como muros nos dois lados e um caminho lamacento que leva você até o outro lado. 

Talvez, passariam pela sua cabeça algumas perguntas, como: quando as águas voltarão para seu lugar normal? Será que terei tempo suficiente para atravessar em segurança? E se o mar fechar bem na hora que eu estiver passeando? Se eu ficar aqui, as coisas ficarão piores? O que há especificamente no outro lado?

Antes de seguir, quero deixar algo bem claro para você leitor: a passagem bíblica traz um significado muito mais profundo do que a comparação que faço. 

Não quero entrar em nenhum debate religioso e muito menos questionar ou colocar em dúvida questões de fé ou menosprezar a história do povo hebreu. 

Contudo, foi uma forma que achei para ilustrar que, em diversos momentos da nossa vida, somos provocados a fazer uma travessia, sair de um ponto e ir para o outro. Quem nunca passou por isso?

Porém, como questionamos muito sobre todas as variáveis e queremos fazer essa travessia com o máximo de segurança, acabamos paralisados. 

Ou até mesmo o contrário, entramos em um trajeto apenas para atravessar de um lado ao outro, sem saber de fato a necessidade disso.

Me acompanhe nas próximas reflexões para entender onde quero chegar, em especial na questão sobre estratégia. Vem comigo nessa travessia?

Atravessando o mar vermelho: oportunidade ou ameaça?

Agora sim, vou explicar o meu ponto com mais detalhes.

A reflexão primordial que estou propondo é sobre as oportunidades trazerem consigo algumas ameaças que exigem em certos momentos crença, mesmo sem termos todas as respostas. 

Nessa linha de raciocínio, falo bastante do livro da Annie Duke, Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts (em tradução livre – Pensando em Apostas: Tomando decisões mais inteligentes quando você não tem todos os fatos).

Duke explora o fato de que uma aposta é uma decisão sobre um futuro incerto. Logo, a maioria das decisões em nossas vidas, como mudar de emprego, selecionar seu campo de estudo e até fazer nada, são apostas que fazemos a todo momento. 

Entretanto, ao longo da vida vamos aumentando a complexidade de nossas apostas. Por exemplo, uma coisa é apostar em um novo refrigerante ou goma de mascar: imaginamos que seja bom. Mas, se for diferente da nossa expectativa, o efeito de nossa escolha tem um impacto pequeno em nossas vidas. 

Por outro lado, mudar para um novo país, outro exemplo, carrega junto um custo de mudança elevado caso a escolha se mostre equivocada.

Dito isso, ao enxergar uma oportunidade diante de seus olhos, algumas pessoas sem pensar muito, partem para exploração. Esse perfil é conhecido como Adotantes Iniciais ou Early Adopters, como é mais usado. 

A promessa da prosperidade e o desafio das escolhas

Com o avanço tecnológico acelerado, novidades surgem “abrindo oceanos” até então impossíveis de se atravessar.

É comum nos depararmos com manchetes de jornais, revistas e sites de notícias de que uma nova revolução está acontecendo impulsionada por uma nova tecnologia. 

Como se frequentemente o mar à nossa frente se abrisse, oportunizando a travessia até o outro lado com certa facilidade. 

A promessa de prosperidade, inovação e sucesso está logo ali, do outro lado. Ao caminharmos pelo caminho antes escondido sob as águas, estaríamos fugindo da estagnação. 

Então, o fato é que cada nova tecnologia traz consigo seu profeta e seus seguidores, pregando com ênfase que o seu caminho é o percurso certo. 

Essa conjuntura faz lembrar da fábula dos quatro cegos e o elefante, em que cada indivíduo compreende o seu contexto e defende como a única verdade. Logo, além de compreender os prós e contras da travessia, ainda temos o desafio de saber escolher qual “profeta” seguir. 

As “grandes travessias” na história humana: do fogo à internet

Nossa história como sociedade é marcada por criações que causaram evoluções e revoluções ao longo do tempo. 

O conceito que usarei aqui é que evolução é um movimento progressivo: algo novo surge e se soma o que já existia. Já a revolução é uma transformação radical: o novo toma o lugar do antigo, o qual com o tempo deixa de existir. Consegue perceber as diferenças?

Assim, quando lembro das grandes descobertas feitas pela humanidade e suas criações, tento classificá-las como uma revolução ou evolução. Por exemplo, a descoberta do fogo entre 200 mil a 10 mil anos antes de Cristo foi imprescindível para a revolução da espécie humana. 

Quando o homem passou a dominar a tecnologia de criar o fogo, nossa vida nunca mais foi a mesma. Portanto, o novo tomou lugar do antigo e é impossível imaginar a nossa vida sem o domínio do fogo. Por isso é uma revolução! 

Podemos dizer que, nos tempos mais modernos, a internet teve um impacto semelhante. Hoje em dia, dificilmente conseguimos imaginar nossa vida sem a internet. 

Operações bancárias, comunicação, trânsito e muitas atividades básicas da nossa rotina e da própria sociabilidade é facilitada e otimizada pela internet. Isso faz com que nossa sociedade não queira voltar ao estágio anterior, ou seja, mais uma grande revolução.

Para citar uma evolução, podemos dizer que o automóvel é uma evolução da carroça que surgiu por causa da invenção da roda, 3000 anos antes de Cristo. Quem abriu a revolução aqui foi a roda, porém a evolução deu origem primeiro a carroças, carruagens e por sequência o automóvel. 

Tanto é que ainda medimos a potência de um carro pelo número de cavalos, algo que remete às antigas carruagens. Podemos citar muitas outras, mas o mais importante é reconhecer que cada tecnologia dessas abriu novas oportunidades, por isso são tão importantes. 

A travessia pode nos levar ao novo ou ao conhecido

Vamos além? O destaque é avaliar o valor agregado dessas tecnologias, isto é, o convite que elas nos fazem para atravessarmos o mar diante de nós.

Podemos encontrar do outro lado uma evolução, algo novo, contudo, é uma extensão do que conhecemos. Ou podemos encontrar um lugar tão incrível que não queremos fazer mais o caminho inverso, uma revolução.

Porém, não temos todos os dados e nem todas as respostas antes de atravessar. Logo, é uma aposta. E mais do que ter a coragem de apostar, tomamos nossa decisões baseadas em vieses, ou seja, criamos nossos pré-conceitos antes de agirmos. 

Esse é o espaço para que cada vez mais profetas apareçam para nos convencer a seguir por um caminho ou por outro. E quando somos convencidos, segundo Annie Duke, é difícil, quase impossível, refutar aquilo que acreditamos ou aprendemos a acreditar.

Por essa razão, muitas travessias prometem revoluções e nem chegam a ser uma evolução, falham drasticamente e o mundo volta ao seu lugar de origem e vida que segue. 

Exemplos temos vários, como as televisões 3D, Google Glass, Google Plus (alguém lembra disso?). Enfim, fica fácil agora criticar essas tentativas. 

Por isso, ter uma solução para fracassos depois que acorreram é como “fechar as portas do estábulo depois que os cavalos já saíram”, parafraseando Phil Rosenzweig.

Se sabemos para onde vamos, o desafio está no caminho

Depois dessa breve contextualização, a partir daqui começo a chegar no cerne da reflexão proposta.

Veja: estratégia pode ser resumida como o desenvolvimento de capacidades para que nós possamos sair de um estado atual e ir para um estado futuro desejado. 

A tomada de decisão é uma dessas capacidades acompanhada da mitigação de riscos. Isso funciona para a sua vida pessoal, para organizar as suas férias e, claro, para as empresas. 

Na verdade, existem diversas definições mais robustas sobre o tema e vou trazer apenas algumas aqui. Sendo assim, Peter Drucker, em 1994, afirmou que estratégia é uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde a algumas perguntas.

Por exemplo, “o que é nossa empresa? Qual nossa missão? O que ela deveria ser?” entre outras. 

Já Chandler, em 1962, conceituou como algo que serve para determinar os objetivos a longo prazo, preparar a organização para a ação. 

Mintzberg em 1987 ressalta que estratégia empresarial não pode ser simplificada e necessita de múltiplas abordagens. Ele trouxe à tona as cinco definições do tema: plan (plano), ploy (esquema), pattern (padrão), positioning (posicionamento) e perspective (perspectiva).

Aprofundando a estratégia

Com isso, podemos avançar para compreender mais sobre o assunto e seus desafios. Você já deve ter pesquisado sobre estratégia de negócios e certamente já se perguntou sobre as taxas de sucesso. 

Quando vamos mais a fundo com esse questionamento, nos deparamos com estatísticas de diversas fontes de que 70% das empresas falham na execução de suas estratégias. 

Esse dado (que pode ser ajustado para mais ou para menos) me lembra uma frase de Frederic Laloux, autor do livro Reinventando as organizações – Um guia para criar organizações inspiradas no próximo estágio da consciência humana. Ele fala que “instintivamente sabemos que os modelos de gestão estão desatualizados”. 

Por mais que possamos duvidar desse dado de 70%, em alguns artigos até consta o aterrorizante 90% de fracasso na execução de uma estratégia de negócio.

Em suma, instintivamente sabemos que a forma como desenhamos e implementamos uma estratégia de negócio está desatualizada. 

Ou seja, mesmo conhecendo o outro lado, falhamos na jornada e nos perdemos pelo caminho. Uma fala comum entre C-Levels é que, apesar de conceber uma boa estratégia para o seu negócio, o desempenho da empresa sofre pela má execução. 

Confira outro conteúdo que elaborei sobre implementação de estratégia.

O que vem acontecendo, pelo que pude perceber ao longo de 10 anos estudando sobre gestão de estratégia e trabalhando como consultor em grandes empresas, é que depois de terem uma visão do que querem no futuro, as empresas acabam desenvolvendo grandes planos de ação, ratificados por um mapa estratégico, matriz SWOT e diversas outras ferramentas. 

Assim, o que acontece depois dessa longa jornada construindo cenários futuros, matrizes e definindo objetivos ambiciosos? 

Na hora da execução, quando as equipes saem da sala elas se deparam com um grande abismo entre o que foi deliberado na estratégia e suas prioridades para execução, ficam perdidas, paralisadas, sem saber ao certo qual primeiro passo precisa ser dado. 

O fundador da Taiwan Semiconductor Manufacturing Company, Morris Chang fala que “sem estratégia, a execução fica perdida. Sem execução, a estratégia é inútil”.

Um dos autores mais respeitados no assunto estratégia, Henry Mintzberg, nos ensina que a estratégia não pode ser definida em termos estáticos, pois segundo ele, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são muito relativos no tempo. 

Dessa forma, a transição entre a concepção da estratégia e a sua implementação é um abismo traiçoeiro. Consequentemente, muita ideia se perde, muito tempo se investe, recursos são desperdiçados e ao final todas as partes interessadas parecem se frustrar ao longo da jornada. 

Caminhar por estratégias incríveis requer o desenvolvimento de capacidades

Estratégias incríveis estão sendo desperdiçadas pela falta de capacidade na definição de prioridades e dos papéis de cada parte envolvida, portanto vira algo inútil. 

Aqui começamos a perceber onde está o grande gap que acaba direcionando empresas para um resultado insatisfatório de sua estratégia. Como bem lembrado por Ram Charan, “o fracasso raramente ocorre por falta de inteligência ou de visão”. 

E completando essa frase, o fracasso tem sua origem na negligência do que chamo de Implementação da Estratégia. Isso envolve duas grandes competências essenciais:

• Gestão Enxuta do Portfólio de Iniciativas de Negócio (capacidade de definir prioridades);
• Governança Ágil (papéis claros e acordos entre as partes) para garantir uma Execução Evolutiva, cadenciada e com um crescimento sustentável do negócio. 

Entendemos, pelas palavras de Peter Drucker, que “a gestão de estratégia não é uma caixa de truques ou um pacote de técnicas. É pensamento analítico e um compromisso de recursos para a ação”. 

Não basta definir uma visão de futuro se você não desenvolver as capacidades necessárias para chegar lá. Por isso, conquistar o sucesso de um negócio não tem atalhos ou fórmulas mágicas.

É como se qualquer pessoa pudesse pegar uma bola de basquete, comprar um tênis Jordan da Nike e saltar como se parasse no ar da mesma forma que Michael Jordan fazia. Isso, de acordo com Rosenzweig, é um delírio e não a realidade.

Agora, você deve estar se perguntando: se não existe fórmula mágica ou procedimentos padrão, como faz? 

Fórmulas milagrosas e ferramentas encantadas são apenas mais alguns delírios. O que existe de fato é uma estrutura para que se possa aumentar as chances de sucesso de uma estratégia. 

Anne Duke tem outro ensinamento, ela comenta que 50% das decisões que tomamos vem da nossa experiência e dos dados que podemos analisar, os outros 50% estão no campo da sorte. Logo, muitos aspectos não vamos gerenciar diante das constantes mudanças no mundo. 

Cabe a nós desenvolvermos as capacidades necessárias para utilizar muito bem os 50% com os quais temos o controle da situação, concorda?

Uma travessia possível: estrutura de uma estratégia bem sucedida

Para isso, desenvolvemos uma estrutura que tem servido para as reflexões estratégicas e pode ser útil para você aplicar na sua empresa.

A figura 1 ilustra a estrutura de pensamento que propomos para ampliar o sucesso da execução de uma estratégia, trazendo as principais relações de causa e efeito. Explico na sequência essa proposição.

Vamos começar pela relação dos processos com as etapas. Entendemos que existem 3 grandes etapas:

• Desenho da Estratégia;
• Implementação da Estratégia;
• Entrega da Estratégia. 

Dentro de cada etapa, existem os processos e são quatro ao todo.

1. Dentro do Design da Estratégia, temos a Concepção da Estratégia, o sonho ou o destino que queremos chegar, nossa ambição. E também temos o Desenvolvimento da Estratégia, nossos critérios de sucesso e o conjunto de capacidades requeridas/necessárias para se chegar ao destino;
2. Dentro da etapa de Implementação da Estratégia, temos o processo de Implantação, que consiste em garantir que as necessidades da empresa sejam atendidas. Isto é que nada de essencial fique de fora e que seja feita a correta priorização dos passos a serem seguidos. É exatamente esse processo o grande vilão ou herói da história para tornar uma estratégia em realidade;
3. A última etapa, Entrega da Estratégia, engloba o processo de Sustentação ou suporte na execução. De forma bem objetiva, é preciso garantir a correta aquisição ou consumo de recursos da organização para gerar as capacidades necessárias com o menor esforço possível, fazendo a gestão de risco e gerando resultado/valor frequentemente e antecipadamente quando possível.

As competências essenciais para a perspectiva de negócios

Para fazer tudo isso é preciso desenvolver 5 competências essenciais. Dessa maneira, consideramos essas capacidades necessárias para todos os profissionais inseridos na Nova Economia Digital.

Usamos nessa estrutura as 5 competências da Agile Business Ownership, criada pela própria ABO Academy.

O grande objetivo almejado por nós é tornar profissionais em Business Owners, que acreditamos serem os catalisadores da Evolução do Negócio nas empresas.

A primeira competência tem uma forte relação com assumir a identidade de Líder Evolucionário. Isso envolve a necessidade de trazer a visão clara do destino, a ambição de crescimento.

Dessa forma, a empresa pode desenvolver a Estratégia Exponencial capaz de estimular a aceleração na conquista de resultados. Além disso, procura se adaptar às mudanças e uma estratégia exponencial provoca o desejo de antecipar a mudança e ser tendência.

Nossa crença é que empresas precisam estar em constante evolução, pois manter o status quo remete a estagnação.

Como consequência, empresas estagnadas têm grandes chances de serem atropeladas, dada a atual velocidade do mercado. Por isso, essas duas primeiras competências são mais exigidas na etapa do Desenho da Estratégia. 

As próximas competências são Portfólio Enxuto e Governança Ágil, contemplando a etapa de Implementação da Estratégia. Assim, classifico essas duas competências com a garantia do sucesso de uma estratégia de negócio. Sem a clareza do que fazer, acaba sendo um conjunto de boas intenções, mas sem valor prático. 

Essas competências integram a gestão da estratégia, pois devem explicitar o que precisa ser priorizado e quem vai liderar essa execução. 

A última, mas não menos importante, é a Execução Evolutiva, que traz a cadência, o aprendizado constante e o compromisso com a transformação de um negócio. É o reflexo das anteriores. 

Liderança para aplicar a estratégia

Dito isso, sem liderança e estratégia não teremos critérios de sucesso claros para saber priorizar as demandas.

E a divisão de responsabilidades volta para silos de negócio, olhar fragmentado por entrega do que se sabe fazer e não uma entrega de valor para as partes interessadas. 

Por isso que iniciativas de negócio criadas com um olhar departamentalizado, na grande maioria das vezes, acabam sendo um espelho da rotina ou das atividades de uma área ou várias áreas da empresa. E não é um problema, mas não é necessariamente uma “iniciativa estratégica”. 

Ao fazer isso fica nítido o desejo de dar luz a uma entrega que será executada de qualquer jeito. Como resultado, acaba fazendo parte da rotina e a necessidade é seguir evoluindo e fazendo a sua manutenção. 

Exemplo disso são ferramentas de CRM ou estruturas organizacionais. Depois de implantadas, precisam ser acompanhadas, evoluídas e incorporadas na “cultura” da empresa.

Reitero novamente que todo esse texto não é uma receita de bolo, mas pontos relevantes e muito importantes quando fazemos análise e gestão de uma estratégia. 

Além disso, podemos e devemos utilizar diversas ferramentas e recursos para apoiar cada uma das etapas. 

E claro que existem técnicas e modelos para que os processos sejam conduzidos de forma efetiva. Porém, o grande benefício da estrutura que acabo de apresentar é a visão holística de todo caminho que uma estratégia percorre até chegar a hora de ser executada (de fato).

Essa é uma travessia possível e que tem evoluído as organizações nas quais tive o privilégio de trabalhar e compartilhar conhecimento.

Mateus Piveta

Co-Fundador da ABO Academy, sócio e head de Consultoria na  SURYA | Business Agility Getting Real (2001), uma empresa de consultoria e educação executiva, referência em Agilidade de Negócios no Brasil, que desenvolve programas de aceleração de resultados baseados nas abordagens Lean, Ágil e Exponencial (ExO).

Formado em Publicidade e Propaganda, especialista em Marketing Estratégico e Mestrando em Ciência da Computação, atua como palestrante, mentor e consultor em projetos de agilidade de negócios e transformação digital de empresas.

Sou um incentivador, estudioso e disseminador dos princípios e valores presentes no papel do Agile Business Owner. Um modelo de liderança para a nova economia digital, que unifica o que há de melhor dos pensamentos Lean, Ágil e Exponencial e torna líderes de negócio agentes inspiradores e catalisadores de mudanças organizacionais.