A ESSÊNCIA DA AGILE BUSINESS OWNERSHIP
The ABO Framework | Provided by ABO Academy
Tradicionalmente, o termo Business Owner designava sócios, fundadores e investidores — os “donos” no sentido literal da palavra — cuja autoridade derivava da posição hierárquica, do capital investido ou do poder formal exercido na organização. Nesse cenário, liderar significava decidir, e decidir era sinônimo de manter o controle sobre tudo o que acontecia.
Com o tempo, esse conceito se expandiu. Para estimular maior engajamento e senso de pertencimento, muitas empresas passaram a valorizar o chamado “sentimento de dono“: agir com zelo, comprometimento e visão de longo prazo como se fosse o verdadeiro proprietário, mesmo sem deter a posse da empresa. Aqui, o “Owner” assume responsabilidade com profundidade, ainda que não tenha autoridade formal.
No entanto, em um mundo cada vez mais VUCA e digital, essas noções — sejam baseadas em autoridade formal ou apenas em engajamento individual — já não são suficientes. A velocidade das transformações, as mudanças no comportamento das pessoas e a complexidade crescente dos negócios exigem um papel de liderança capaz de integrar propósito, estratégia e execução de forma contínua e evolutiva.
É nesse ponto que surge a Agile Business Ownership: uma abordagem que ressignifica o papel do Business Owner como líder estrategista da evolução organizacional. Mais do que tomar decisões ou patrocinar iniciativas, esse líder mobiliza redes de influência, cultiva uma cultura adaptativa, desenvolve capacidades organizacionais e promove impacto real e sustentável.
Esse reposicionamento inaugura o ABO Essentials, conectando propósito e execução por meio de Pensamento Evolucionário, Práticas Evolucionárias e Competências Evolucionárias. O papel do Business Owner, nesta abordagem, é o catalisador dessa integração: transformar estratégia em ação, alinhar pessoas e processos e gerar resultados que sustentem a perenidade do negócio em cenários complexos e digitais.
Entre os frameworks de produto, o Scaled Agile Framework (SAFe) é o que descreve de forma mais clara o papel de Business Owner, apresentando-o como um(a) líder do negócio com autoridade estratégica, responsável por alinhar os times ágeis de produto aos objetivos corporativos. O Disciplined Agile (DA), por sua vez, não define esse papel de maneira estruturada: menciona-o apenas de forma pontual na definição de histórias de usuário, enquanto atribui ao Value Stream Owner a responsabilidade pela gestão sistêmica dos fluxos de valor da organização. Como referência adicional, o Scrum Dictionary também cita o termo, servindo de apoio para quem estuda o framework Scrum, tratando o mesmo como um papel de Product Ownership.
Na prática, nessas abordagens, o Business Owner costuma se posicionar acima do Product Owner, atuando como stakeholder-chave responsável por aprovar investimentos, orientar decisões em nível de portfólio e medir o retorno sobre o investimento (ROI).
Apesar de seu nome sugerir um escopo mais amplo, o papel de Business Owner ainda é frequentemente restrito ao universo de produtos, programas ou fluxos de valor. Isso cria uma distorção: a alta gestão tende a não reconhecer sua responsabilidade direta diante desse papel, tratando-o como algo mais adequado à média gestão. Como consequência, o Business Owner perde protagonismo, tornando-se um “sponsor estratégico de uma equipe de produto”, com pouca influência real sobre cultura, liderança e transformação organizacional.
Esse enquadramento estreito impede que o papel Business Owner cumpra o que a Agilidade de Negócios realmente exige: uma transformação profunda na forma como os líderes pensam, decidem e conduzem suas organizações em cenários complexos, incertos e digitais.
Quando a alta gestão não se apropria do papel de Business Owner, a organização perde a chance de contar com um verdadeiro agente de transformação — alguém capaz de alinhar propósito, estratégia e execução para construir uma cultura adaptativa e sustentável.
🌀 Algumas Definições Relacionadas ao Papel de Business Owner
[Scaled Agile Framework – SAFe] “Os Business Owners são partes interessadas-chave do ART (Agile Release Train), com responsabilidade empresarial e técnica sobre o retorno sobre o investimento (ROI), governança e conformidade. Eles ajudam a garantir que um produto ou solução atenda ao propósito pretendido de maneira alinhada às necessidades do negócio e participam ativamente dos eventos do ART.”
[Disciplined Agile] “Os Value Stream Owners são pessoas responsáveis por uma abordagem sistemática de gestão com impacto imediato nos elementos críticos dos fluxos de valor de uma empresa. Eles promovem mudanças que atravessam fronteiras departamentais e funcionais.”
[Scrum Dictionary] “Um papel de Product Ownership que representa uma pessoa responsável perante a Organização de Negócios por maximizar o valor geral dos Resultados Entregues, que podem representar um ou vários Produtos. O Business Owner é o responsável pelo Results Backlog e também é chamado de Product Owner do Negócio.”
À medida que avançamos em ambientes cada vez mais complexos, mutáveis e digitais, fica evidente que o papel tradicional de Business Owner, conforme definido por frameworks como o SAFe, precisa ser ressignificado.
No SAFe, os Business Owners ocupam papel fundamental na governança do Agile Release Train (ART). Eles participam do PI Planning, fornecendo o contexto de negócio e aprovando planos; acompanham os System Demos, oferecendo feedback e removendo impedimentos; e garantem o alinhamento com os objetivos estratégicos e o ROI do ART.
Embora faça sentido dentro do SAFe, seu escopo permanece restrito à gestão de produto e à execução tática. Além disso, na prática, poucos Business Owners são preparados para exercer, de forma efetiva, as responsabilidades que a Agilidade de Negócios demanda.
É justamente diante dessa limitação que propomos uma ressignificação estratégica do papel: reposicionar o Business Owner para aquilo que sempre deveria ter sido desde o princípio — uma liderança estratégica centrada no negócio. Na perspectiva da Agile Business Ownership, essa redefinição se expressa da seguinte forma:
“Business Owner é um papel de liderança estratégica responsável pela gestão e evolução de um determinado contexto de negócio.”
Essa ressignificação amplia profundamente a natureza do papel. O Business Owner, nesse formato revisitado, atua com visão de futuro, fomenta uma cultura adaptativa, desenvolve capacidades organizacionais e impulsiona a transformação sustentável. Trata-se de uma liderança consciente, capaz de inspirar pessoas, alinhar interesses e promover resiliência.
Ou seja, não se trata apenas de entregar valor rapidamente, mas de construir organizações que prosperam, aprendem continuamente e evoluem com clareza de propósito, capacidade adaptativa e uma cultura genuinamente ágil.
Para compreender como esse papel se manifesta no dia a dia, é preciso observar de perto a forma como entendemos sua atuação no negócio — com clareza de propósito, responsabilidade genuína e influência estratégica.
A Análise de Negócios consolidou-se, ao longo das últimas décadas, como disciplina essencial para alinhar soluções às necessidades das partes interessadas. Tradicionalmente associada à gestão de produtos e projetos, estruturou métodos e frameworks voltados à definição de requisitos, modelagem de processos e entrega de valor sob uma perspectiva técnico-funcional.
No entanto, diante dos desafios da Agilidade de Negócios, essa abordagem precisa ser ampliada. O foco já não está apenas em construir boas soluções, mas em promover a evolução estratégica da organização, responder com agilidade às mudanças de contexto e gerar valor contínuo e sustentável para todas as partes interessadas.
Nesse cenário, líderes e gestores precisam adotar uma visão sistêmica, compreendendo o negócio como um ecossistema vivo, dinâmico e em constante transformação. É justamente aqui que o Business Analysis Core Concept Model (BACCM), desenvolvido pelo IIBA (International Institute of Business Analysis), oferece uma base conceitual poderosa para reinterpretar as responsabilidades da liderança de negócios na era da Agilidade de Negócios.
O modelo apresenta seis conceitos interdependentes que devem orientar a atuação de qualquer líder estratégico:
Ao integrar esses conceitos à essência do papel, o Business Owner amplia sua responsabilidade: conecta mudanças estratégicas a necessidades reais, viabiliza soluções que geram valor e mantém o alinhamento contínuo entre contexto e partes interessadas.
É importante destacar: reconhecer o valor da Análise de Negócios não transforma o Business Owner em analista. Pelo contrário, evidencia que liderar um negócio exige a capacidade de analisar, compreender e intervir estrategicamente no sistema organizacional.
Esse modelo, no entanto, não se limita à prática da Análise de Negócios. O BACCM foi originalmente concebido para orientar analistas na definição de requisitos, no desenho de processos e no alinhamento de soluções às necessidades de stakeholders. Mas, quando ampliamos a lente para os desafios da Agilidade de Negócios, percebemos algo maior: os seus seis conceitos essenciais — Mudança, Valor, Necessidade, Solução, Partes Interessadas e Contexto — também descrevem responsabilidades centrais da liderança organizacional.
Afinal, liderar um negócio significa compreender o contexto, gerar valor, atender necessidades, apoiar soluções, engajar partes interessadas e conduzir mudanças de forma integrada e contínua.
Inspirados por essa visão, desenvolvemos o BOCCM – Business Ownership Core Concept Model: uma releitura do BACCM que não pretende redefinir a Análise de Negócios, mas traduzir sua base conceitual para orientar a atuação estratégica em Business Ownership.
O BOCCM destaca duas dimensões complementares que estruturam essa atuação:
Como Líder de Negócio → guiando o entendimento do contexto, a geração de valor e o relacionamento com as partes interessadas.
Como Agente de Mudança → identificando necessidades, apoiando soluções e liderando transformações estratégicas (mudanças) que impulsionam a evolução organizacional.
Em 2020, a McKinsey Digital publicou o estudo The CIO challenge: Modern business needs a new kind of tech leader, identificando cinco características críticas para líderes em negócios modernos:
Embora o relatório tenha como foco os CIOs, sua mensagem vai muito além da área de tecnologia. Essas cinco características descrevem a essência de qualquer liderança que precise atuar com cabeça de dono do negócio em um mundo cada vez mais dinâmico, digital e incerto.
Se considerarmos que o papel de “Tradutor da Tecnologia” está diretamente ligado ao contexto específico da TI, os quatro primeiros atributos se conectam diretamente às dimensões que estruturam a Business Ownership — assumir a liderança estratégica, conduzir mudanças, desenvolver pessoas e cultivar cultura organizacional. Não por acaso, essas dimensões também estão refletidas no BOCCM, reforçando a coerência entre a teoria e a prática da liderança evolucionária.
Mais do que um cargo ou função, a Business Ownership é uma forma de pensar e agir que deve permear toda a organização. Seja em finanças, marketing, operações, engenharia ou relacionamento com clientes, sua essência é a mesma: alinhar líderes e gestores em torno da evolução do negócio e da criação de valor sustentável para todas as partes interessadas.
Tendo reposicionado o Business Owner como liderança estratégica centrada no negócio, ampliamos agora a lente para a Governança Evolucionária: a Agilidade de Negócios exige uma família de papéis de liderança — os Agile Business Roles — que se estendem de sócios e conselhos a presidentes, diretores e gerentes, cada qual sustentando a evolução do negócio em sua esfera de atuação.
Nesse contexto, a Agile Business Ownership não é uma função restrita à gerência, mas uma abordagem integradora que orienta todos os Agile Business Roles. Ela fornece princípios, valores, práticas e competências para que cada papel atue com clareza de propósito, responsabilidade estratégica e foco em geração de valor.
O Agile Business Owner — papel que se destaca nas gerências e na liderança de programas estratégicos — é o ponto de partida mais visível para colocar essa abordagem em prática. No entanto, a efetividade da Governança Evolucionária só se consolida quando todos os Agile Business Roles — de conselhos a executivos — assumem a Agile Business Ownership na rotina decisória e na condução da estratégia.
Para dar clareza a essa visão, o framework apresenta uma correspondência entre funções tradicionais da governança corporativa e seus equivalentes na Governança Evolucionária:
| Agentes de Governança | Agile Business Roles |
|---|---|
| Sócios | Business Owners* |
| Conselhos e Comitês | Agile Business Advisors |
| Presidente e VPs | Agile Business Leaders |
| Diretorias | Agile Business Executives |
| Governance Officers | Agile Business Coaches |
| Gerências | Agile Business Owners* |
* No contexto de governança corporativa, “Business Owners” refere-se aos sócios/proprietários. No framework, “Agile Business Owner” é o papel exercido tipicamente por gerentes de unidade, produto ou programas, com responsabilidade integral sobre um contexto de negócio.
Esses papéis serão descritos em detalhes na competência Governança Evolucionária, onde exploramos como alinhar governança, estratégia e execução em um modelo genuinamente top‑down de evolução organizacional.
Por ora, é essencial compreender que a Agile Business Ownership é a prática comum a todos eles — um compromisso coletivo que conecta diferentes níveis de liderança na missão de catalisar a transformação e assegurar a perenidade do negócio.
O papel de Business Owner, ressignificado na perspectiva da Agile Business Ownership, representa muito mais do que uma função organizacional: ele inaugura uma nova forma de pensar, decidir e liderar negócios em um mundo cada vez mais dinâmico e desafiador. Neste primeiro elemento do ABO Essentials, revisitamos sua origem, propósito e responsabilidades — e mostramos como ele transcende abordagens restritas à gestão de produtos ou projetos.
Mas a Agile Business Ownership não se encerra aqui. Ela se desdobra em valores, princípios, práticas e competências que dão consistência à atuação de todos os Agile Business Roles, da média à alta gestão, conectando governança, estratégia e execução em uma visão realmente top-down de evolução organizacional.
O próximo passo desta jornada é mergulhar nesses elementos, descobrindo como alinhar propósito, resultados, capacidades e recursos em um modelo vivo de liderança e gestão. Cada etapa do framework foi desenhada para fortalecer sua clareza estratégica, ampliar sua influência como líder e assegurar impacto real e sustentável para o negócio.
🚀 Este é apenas o primeiro movimento de uma jornada de transformação profunda.