Autor: Mateus Piveta

O que o bloqueio do “X” nos ensina além da disputa de egos?
Deixando de lado as questões políticas sobre o bloqueio do X (antigo Twitter) no Brasil, convido você a analisar essa situação sob a perspectiva de negócios.
A primeira lição dessa situação está diretamente relacionada à importância de uma organização estar atenta ao valor percebido por todas as partes interessadas em torno de seu negócio, e não apenas ao cliente. No caso do X, uma parte ignorada foi o órgão regulador. Enquanto o X privilegiou os interesses de uma parcela de seus usuários e manteve seu posicionamento, assumiu um risco de negócio ao entrar em conflito com o STF. Novamente, minha análise não tem viés político; a questão não é quem está certo, mas sim o risco que foi assumido. Empresas que adotam uma postura mais rebelde costumam assumir mais riscos desse tipo, que podem ter consequências irreversíveis. Se isso acontecerá com o X, só o tempo dirá. E é aí que surge uma segunda lição.
Essa segunda lição vem de Jack Welch, considerado o maior gestor do século XX pela revista Fortune em 1999. Welch falou sobre um modelo mental que ele chamou de DYB (Destroy Your Business, ou Destrua o seu negócio). Entre a metade e o final dos anos 1990, Welch reuniu um grupo de pessoas para criar modelos de negócio baseados na internet, que poderiam, no futuro, ameaçar a General Electric. Mesmo com o sucesso crescente da empresa na época, o CEO da GE estava preocupado em garantir o sucesso não só no presente, mas também no futuro — um indício de pensamento ambidestro.
Voltando ao bloqueio do X, quem ainda não foi impactado por ele talvez não tenha percebido a migração de usuários para outras plataformas, principalmente o Threads (Meta/Facebook/Instagram) e o até então pouco conhecido Bluesky, criado ironicamente pelo ex-CEO do Twitter. Jack Dorsey criou o Bluesky em 2019 como um projeto do próprio Twitter, com a proposta de promover ainda mais liberdade de expressão (outra ironia). Agora, o Bluesky se tornou uma das principais apostas para substituir o Twitter e ganhou mais de 1 milhão de novos usuários em três dias, desde que surgiu a notícia do bloqueio do X.
Esses pontos refletem um comportamento muitas vezes pouco explorado pelas empresas: a análise do negócio de forma ampla. Os clientes são essenciais para o sucesso de um negócio, mas outras partes também merecem atenção, como órgãos reguladores, sociedade, colaboradores e fornecedores. No caso do X, todos foram impactados negativamente.
Essa análise de negócios envolve assumir o papel de crítico do próprio negócio, a ponto de incubar ideias que possam substituí-lo no futuro. Aqui, entra um conceito importante: o tripé do sonhador, realista e crítico, os três passos da criatividade de Walt Disney, modelados por Robert Dilts em seu livro A Estratégia da Genialidade Vol. 1.
Portanto, podemos aprender com esses fatos e ir além dos debates políticos e ideológicos, baseando-nos no viés da socialização, que faz parte da formação do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências. Vale o alerta para que nós possamos aplicar esses aprendizados no ambiente de trabalho, especialmente considerando que as informações estão disponíveis e fáceis de acessar.
03/09/2024
Capacidades Organizacionais: O ponto cego no debate sobre IA
Você certamente conhece a lenda do canto da sereia, uma história antiga sobre seres míticos, metade mulher e metade peixe, que atraem marinheiros para a morte com seu canto hipnótico. A lenda simboliza a sedução perigosa e a ilusão, alertando sobre os perigos de ceder às tentações sem considerar as consequências. Diversas tecnologias ao longo da história têm se comportado como essas sereias. Basta lembrar da TV 3D, Google Glass, Netbook e o Metaverso. Isso mostra que novas tecnologias sempre despertaram curiosidade e geraram sentimentos de otimismo e pessimismo. No entanto, o efeito hipnótico que a tecnologia exerce sobre as pessoas é evidente, especialmente no contexto corporativo.
Nos últimos anos, a tecnologia mais sedutora e hipnótica tem sido a Inteligência Artificial (IA). O que mais me chama a atenção é que a maioria dos debates sobre IA se concentram apenas nos recursos tecnológicos e nas ferramentas surgidas em seu entorno. É como se os mares em que navegamos estivessem repletos de sereias.
Essa ampla oferta de soluções baseadas em IA causa certa perplexidade nos gestores de empresas. Isso ocorre porque o mundo corporativo ainda está preso ao paradigma de que o diferencial competitivo reside no recurso tecnológico, quando na verdade o diferencial está na capacidade que ele gera para o negócio. Por exemplo, quando os primeiros estudos sobre IA surgiram por volta de 1940, a missão era recriar a inteligência humana em uma máquina, utilizando recursos tecnológicos para ampliar nossa capacidade de resolver problemas complexos.
Quando limitamos o debate à esfera dos recursos, passamos a interpretar a IA através de quatro pontos de vista que tornam a discussão sobre IA incompleta e perigosa:
1. IA como solução rápida: A ideia de que IA é uma bala de prata que resolve tudo com mínimo esforço.
2. IA como algoritmos: Reduzir IA a mecanismos de inferência baseados em premissas conhecidas.
3. IA como automação: Associar IA a máquinas fazendo tarefas antes inimagináveis.
4. IA como aprendizado de máquina: Ver a IA como dependente da interferência humana para aprender.
Estes pontos de vista, trazidos pelo teórico americano Roger C. Schank em seu artigo “Where’s the AI?” de 1991, ainda são muito atuais. Arrisco afirmar que o primeiro ponto de vista é o mais frequente em contextos empresariais, e por isso as ofertas de cursos, serviços e consultorias sobre IA usam discursos nessa linha. É comum encontrarmos soluções baseadas em IA que se apresentam como milagrosas para aumentar faturamento, sugerindo uma relação direta entre recurso e resultado.
“A falta de clareza sobre as capacidades de negócios torna a discussão sobre IA nas organizações incompleta e potencialmente perigosa.”
Esses discursos ignoram a dimensão das competências essenciais de uma empresa, que combinam conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados em contextos de negócio. Este modelo foi introduzido por Prahalad e Hamel em 1990 e reforça que há mais vantagens para uma empresa quando relacionamos o uso de uma tecnologia (recurso) a uma competência essencial. Isso permite que a organização responda de forma rápida e flexível a um ambiente dinâmico, usando as habilidades desenvolvidas. Segundo o modelo de Prahalad e Hamel, a relação de causa e efeito funciona em quatro dimensões:
1. Recursos: Fontes para o desenvolvimento e aquisição de habilidades.
2. Capacidades: Possibilidades de desenvolver competências essenciais.
3. Vantagem competitiva: Desafio empresarial de se diferenciar no mercado.
4. Estratégia: Desejo de maior participação possível no mercado.
Inspirados neste modelo, criamos na ABO Academy uma abordagem semelhante, mas colocamos o propósito no topo da equação e substituímos estratégia por resultados. A estrutura é:
1. Propósito: Representa o significado e o ideal pelo qual a empresa existe.
2. Resultados: Objetivos de negócio organizados em quatro perspectivas: financeiro, cliente, mercado e sociedade.
3. Capacidades: Possibilidades de gerar os resultados pretendidos, classificadas em quatro pilares: sustentação, crescimento, inovação e transformação.
4. Recursos: Fontes para que as capacidades sejam desenvolvidas, como estrutura e tecnologia.
Por isso que quando falamos das soluções de IA, criamos uma lacuna entre recursos e resultados. Da mesma forma que encaramos nessa visão, recurso como diferencial competitivo capaz de segmentar nossa empresa no mercado. A verdade é que recursos são diferenciais competitivos temporários, e hoje em dia, não seguram por muito tempo uma posição de destaque.
A importância de pensar em capacidades de negócio para evitar desastres com IA
É importante que gestores de negócios vejam a Inteligência Artificial como uma ferramenta poderosa para aprimorar as capacidades organizacionais. Tomemos como exemplo uma capacidade essencial para qualquer empresa: a tomada de decisão. Todos concordam que é crucial para o sucesso de um negócio. Mas como são tomadas as decisões nas empresas? Elas são baseadas em dados, sejam eles obtidos em conversas, leituras, palestras ou relatórios específicos. Quanto mais dados temos, maior a chance de tomar decisões mais adequadas. No entanto, somos limitados em acessar e organizar grandes volumes de dados de forma eficaz. É aqui que a IA pode ter um impacto significativo, ajudando a melhorar essa capacidade essencial.
No entanto, o problema de negócio dentro do processo de tomada de decisão não é apenas a falta de dados, mas também a formulação de melhores perguntas. A solução pode não ser necessariamente um novo recurso tecnológico, mesmo que seja a sedutora IA. Como diz uma frase popular na publicidade: “Muitas vezes queremos usar um canhão para matar uma mosca”. Só porque o canhão está disponível e acessível, não significa que seja a melhor solução.
A Inteligência Artificial, com suas redes neurais artificiais e o rápido avanço do aprendizado profundo, é uma tecnologia que promete transformar nossas vidas em um futuro próximo. No entanto, para que ela seja uma aliada, precisamos entender quais capacidades queremos aprimorar, em vez de focar apenas em quais tarefas queremos automatizar e qual a solução mais “legal” do mercado e que o Vale do Silício adotou.
29/07/2024
Reflexão sobre a insatisfação com a TI: Uma análise necessária
Em um painel realizado na Febraban Tech, Sérgio Palma da Justa Medeiros, Consultor de TI da Caixa, fez algumas afirmações impactantes sobre a área de TI, incluindo a expressão “baboseiras da TI”, “o negócio aprendeu IA e não precisa mais da TI” e “Scrumaster é um inútil”. Essas declarações causaram alvoroço na comunidade ágil e entre profissionais de TI.
Reconheço que essas críticas são contundentes e não representam a totalidade dos profissionais de TI. No entanto, a insatisfação com a área de TI não é uma novidade e não é exclusiva do senhor Sérgio Medeiros. Vivemos uma era de grandes mudanças, onde as inovações tecnológicas são vistas tanto como ameaças quanto como oportunidades sedutoras para líderes de negócios que buscam prosperar em um ambiente volátil.
Se olharmos para o passado, vemos um comportamento semelhante na metade dos anos 1990, com a popularização da internet. Naquela época, muitas empresas viram na internet uma oportunidade para expandir seus negócios globalmente. Porém, a internet era uma tecnologia dominada por poucos, e a responsabilidade de guiar as empresas nessa nova jornada recaiu sobre os profissionais de tecnologia. A tecnologia começou a dividir o protagonismo com as áreas comerciais nas ações estratégicas das organizações, como expansão, vendas e comunicação.
Hoje, a Inteligência Artificial substituiu a internet como a tecnologia central. Executivos agora buscam entender e dominar a IA para gerar valor para seus negócios rapidamente. O conflito entre o negócio e a TI continua, focado no tempo necessário para gerar valor. Em 2001, o Manifesto Ágil para desenvolvimento de software surgiu como uma resposta a essas tensões, prometendo produtos de software mais personalizados e com ciclos de vida curtos (Escrevi um texto sobre as contribuições do manifesto aqui). Embora tenha funcionado por um tempo, a fala de Sérgio Medeiros destaca uma nova realidade: “o negócio aprendeu IA e não precisa mais da TI”. Isso sugere que executivos estão aprendendo tecnologia e percebendo que podem evitar a terceirização para a TI.
A reflexão aqui não é sobre a forma como Sérgio fez suas declarações ou se ele está certo ou errado. O ponto crucial é que a geração atual de executivos está se tornando mais independente tecnologicamente, reduzindo a necessidade de suporte tradicional de TI. Assim como configuramos nossas próprias impressoras no passado para não depender do suporte técnico, agora vemos profissionais de TI sendo desafiados pela própria tecnologia que ajudaram a criar.
Para concluir, cito a definição de agilidade do Instituto Iacocca da Universidade de Lehigh: “a capacidade de prosperar de forma imprevisível em um ambiente em mudança”. Seja configurando uma impressora, criando um e-commerce ou desenvolvendo soluções com IA, o objetivo é estar sempre um passo à frente e se tornar, o mais rápido possível, o profissional que irá substituir você no futuro.
Veja aqui o trecho da fala do Sérgio, mas recomendo assistir o painel completo, ta muito bom!

04/07/2024
Crises reforçam nossa incapacidade de aprender com o futuro
Nossa história como sociedade é incrível. Ao analisarmos a teoria dos Ciclos de Inovação de Schumpeter, percebemos claramente que nosso processo evolutivo tem acelerado. Parece que nossa capacidade de inovar e criar tem aumentado exponencialmente ao longo dos anos.
Para quem assistiu à série da Netflix “O Problema dos Três Corpos”, a evolução acelerada é ilustrada em um episódio (pequeno spoiler) onde um personagem observa que a humanidade está evoluindo tão rapidamente que logo terá tecnologia suficiente para explorar, ou quem sabe, dominar o universo. Isso demonstra que as ondas de inovação estão ocorrendo em intervalos de tempo cada vez mais curtos. No início da Revolução Industrial, um ciclo durava 60 anos; hoje, dura entre 10 e 20 anos. E segue diminuindo.
A verdade, no entanto, é que aprender com o passado não necessariamente nos prepara para o futuro. Embora desejemos criar o futuro, nossas decisões são baseadas nas experiências do passado. Isso muitas vezes resulta em mais consequências negativas do que positivas, tanto para as empresas quanto para a sociedade em geral. Hoje, gerenciamos mais crises do que aproveitamos oportunidades. Muitas dessas crises são reflexos de decisões anteriores, tomadas sem um planejamento claro de um futuro desejado. Frequentemente, não fazemos planos de prevenção ou mitigação de riscos de forma espontânea; geralmente, cumprimos apenas regras de conformidade.
Somos uma sociedade que prefere remediar. Muitas pessoas se orgulham da capacidade de adaptação e superação diante de adversidades, mas talvez não devam. É o velho ditado: somos os heróis que salvam a sociedade dos perigos que nós mesmos causamos. Por exemplo, preferimos terceirizar nossa saúde para médicos e hospitais e investir em procedimentos paliativos em vez de agir preventivamente. Esse comportamento demonstra que assumimos riscos futuros baseados nas informações do presente e do passado.
Aprendemos com o passado, decidimos pelo presente e jogamos o futuro nas mãos do acaso. Trago algumas evidências para ilustrar isso:
Evidência 1: Nosso limite psicológico
Parte das nossas decisões é baseada em heurísticas, o que nos leva a acreditar em informações imprecisas. Evitamos investir no pensamento crítico e deixamos nosso cérebro guiar nosso julgamento inconsciente, o que faz com que ignoremos informações importantes. Nosso cérebro busca decisões rápidas e, ao fazer isso, ignora alguns dados. O pensamento heurístico facilita a escolha rápida, similar ao cérebro reptiliano, que reage com opções básicas: fugir ou atacar. Nosso cérebro busca referências conhecidas e, ao se cansar, apressa a decisão. Essa limitação é natural, pois nem sempre temos todas as informações necessárias do que já foi vivido, imagina quando falamos de futuro.
Evidência 2: O pensamento “afastar-se de”
Após tomarmos uma decisão, frequentemente olhamos para o passado e dizemos coisas como: “Ah, se eu estivesse lá, faria diferente”, ou “se eu pudesse voltar no tempo, agiria de outra forma”. No entanto, a verdade é que não sabemos. Não estávamos lá e, pelo menos por enquanto, não podemos voltar no tempo. Tomamos as melhores decisões com base nas informações disponíveis naquele momento. Ao observar um fenômeno ocorrido, temos a vantagem das informações adicionais sobre os efeitos da decisão tomada. Normalmente, nossas decisões são limitadas por recursos, especialmente tempo e conhecimento. Em ambientes complexos e incertos, uma decisão ótima é difícil de ser tomada, pois ela só existe dentro de um contexto amplamente conhecido. Certamente, você não precisa colocar a mão no fogo para confirmar que ele machuca sem proteção adequada.
Acredito que essa “evidência 2” é a grande vilã em tempos de crise, alimentando um modelo de pensamento que considero tóxico: o “afastar-se de”. Isso significa que negamos o estado atual, criticamos o passado, mas não nos preocupamos em propor um estado futuro desejado. Nas organizações, isso se manifesta como: “Nossa receita está caindo e não queremos isso; precisamos aumentá-la”. É óbvio que empresas não gostam de ver suas receitas em queda. Meu ponto é que não aprendemos com o futuro olhando apenas para o passado e negando o presente. O legado é importante, pois mostra nossas capacidades de realizar coisas, muitas vezes extraordinárias. No entanto, por si só, ele não é suficiente para enfrentar a volatilidade e a incerteza que vivemos hoje.
Tenho a impressão de que vivemos em uma cultura do paliativismo, onde investimos em práticas de assistência para oferecer dignidade e reduzir o sofrimento diante de crises, sejam elas quais forem. Na medicina, o termo é usado para tratar pacientes terminais ou em estágio avançado de doenças. Podemos ver um exemplo claro na crise climática e nos desastres ambientais da última década. Atualmente, no Rio Grande do Sul, estamos enfrentando a maior enchente da nossa história. Mais de 2 milhões de pessoas foram afetadas, com 580 mil desalojadas e mais de 70 mil em abrigos. Dos 497 municípios gaúchos, 441 sofreram danos devido à enchente.
É natural que o pensamento agora seja de “afastar-se de”, ou seja, não queremos nosso estado como está, com água, pontes e estradas interrompidas. O povo gaúcho tem mostrado uma enorme capacidade de superação, empenho em ajudar e força na união. O Brasil se solidarizou e continua ajudando. Mas também precisamos estimular o pensamento “em direção a”, que nos leva a considerar como queremos nosso estado no futuro. Precisamos aprender com essa crise para criar um futuro melhor e não apenas registrá-la como parte do passado.
Como podemos desenvolver a capacidade de aprender com o futuro
Para desenvolver a capacidade de aprender com o futuro, precisamos ampliar nossas referências e alimentar nosso cérebro com evidências concretas, reduzindo assim incertezas e falácias. Tanto organizações públicas quanto privadas devem reconhecer o poder da cooperação entre todas as partes interessadas — sociedade, corpo científico, governo e iniciativa privada — através da troca de conhecimento. Quando segregamos e aprisionamos o conhecimento em silos, todos saem perdendo. Por exemplo, é muito mais demorado e custoso para uma empresa desenvolver uma nova tecnologia sozinha do que recorrer à inovação aberta. Da mesma forma, quando o governo ignora a ciência e prioriza relações políticas, ele se torna ineficaz e coloca em risco a sociedade, que deveria ser sua maior preocupação.
O mundo é cheio de surpresas, e precisamos aceitar a incerteza e nos ajustar a ela, em vez de tentar ignorá-la. Vivemos em uma era de constante mudança, e nossa sociedade precisa aprender a ser flexível e adaptativa, antecipando transformações. Nem tudo é tão imprevisível quanto parece. Uma sociedade que se adapta à incerteza tende a apresentar um desempenho melhor do que aquelas que não conseguem se ajustar. Para isso, precisamos exercitar mais o lado visionário de nossos cérebros, trabalhar de forma preditiva e não deixar a superação das adversidades apenas nas mãos das pessoas.
23/05/2024
Você está familiarizado com o conceito de Agile Business Owner?
Este termo, cunhado em 2020 por Luiz Parzianello, deu origem à ABO Academy (Agile Business Owner Academy) e baseia-se em diversas definições encontradas no mercado, inclusive de renomados especialistas em gestão. Agile Business Owner é um papel fundamental nos negócios, com o objetivo de impulsionar resultados por meio do desenvolvimento de novas capacidades organizacionais. Na sua essência, Agile Business Owner representa um líder cuja missão é impactar positivamente todos as partes interessadas.
Este líder é encarregado de gerar valor não só para clientes e funcionários, mas também para acionistas, a comunidade e o meio ambiente. Essa perspectiva é defendida por Michael Porter, economista e professor da Harvard Business School, em seu influente artigo “Creating Shared Value” (“Criando Valor Compartilhado”), publicado na Harvard Business Review em 2011. Porter argumenta que o sucesso das empresas está intrinsecamente ligado à saúde econômica e social das comunidades onde atuam.
Além disso, Joseph Schumpeter, renomado economista austríaco, caracterizou empresário, e vou associar empresário a dono de negócio, business owner em inglês, como um agente de mudança e inovação no sistema econômico. Schumpeter destacou que os donos de negócios são responsáveis por introduzir inovações que propiciem a “destruição criativa”, essencial para o progresso econômico e a introdução de novas ideias.
Por que então a ênfase no “Agile”?
Rick Dove, em 1997, definiu uma empresa ágil como uma organização proficiente em adaptar-se a mudanças. Portanto, associar “Agile” ao termo Business Owner reforça a ideia de que este líder é um agente de mudança capaz de navegar habilmente por um mercado em constante evolução.
Incorporamos também os conceitos de Lean e de pensamento Exponencial, para que o Agile Business Owner maximize a eficiência e a inovação. Este líder não apenas reage às mudanças, mas também as antecipa e lidera no mercado.
O Agile Business Owner não representa um novo título organizacional, mas um modelo mental de liderança que exige uma gestão ambidestra, operando eficazmente o presente enquanto prepara o futuro do negócio.
Adotar esse modelo mental envolve responsabilidades essenciais que incluem a geração de valor para os stakeholders, fomento da ambidestria organizacional para equilibrar iniciativas de inovação e sustentação, gestão da estratégia para crescimento sustentável, administração de um portfólio de programas estratégicos e a governança do contexto empresarial.
Na ABO Academy nosso objetivo é conscientizar líderes sobre a necessidade de evoluir seus modelos de gestão para tornar as empresas proficientes em mudanças, focando não apenas em sobreviver, mas em liderar no mercado.
Quer se aprofundar no tema, baixe o nosso Ebook Modelo de Gestão Evolucionária (MGE) da Agile Business Ownership™
Continue lendo nossos artigos e ensaios, em breve vou trazer mais conteúdo sobre esse papel tão importante e necessário dentro das organizações da novo economia digital.
17/04/2024
Intraempreendedorismo e Dono de Negócio: Impulsionando inovação e valor para todas as partes
Esse texto propõe uma reflexão abordando dois termos que parecem estar em extremos opostos atualmente: empreendedor e dono de negócio.
De um lado, o empreendedor, frequentemente retratado como um herói, é muitas vezes reconhecido por sua história marcada por coragem, determinação e habilidade para superar desafios. O empreendedorismo é muitas vezes considerado um ato heroico, pois é amplamente percebido como a chave para o sucesso das empresas modernas, mesmo diante das diversas adversidades que enfrentam.
Por outro lado, temos o dono de negócio, uma derivação do termo “empresário”, que frequentemente é associado a uma figura vilanesca na história. Essa percepção é compreensível quando consideramos uma série de fatores sociais, econômicos e culturais que remontam às primeiras revoluções industriais. A desigualdade de renda e a exploração dos trabalhadores são questões que ainda ecoam nos dias de hoje. Muitos associam esses problemas aos empresários que construíram impérios, vistos como beneficiários desproporcionais do sistema econômico, enquanto os trabalhadores lutam para sobreviver com salários baixos e, em muitos casos ao redor do mundo, em condições de trabalho precárias.
Diante desses dois conceitos aparentemente opostos e do entendimento do porquê de estarem assim, gostaria de explorar o que há de comum entre suas definições para apresentar uma nova perspectiva sobre o papel do “dono de negócio”. Esta nova abordagem visa integrar visões distintas visando impulsionar a geração de valor dentro das organizações, destacando a importância deste objetivo sobre a discussão de qual lado é superior. No entanto, convido você a formar sua própria reflexão sobre o assunto.
Ressignificando a expressão “Dono de Negócio”
Para começar, é fundamental entender o conceito de “dono de negócio” e esclarecer que nem todo empresário está desvirtuando a principal razão de existir de uma empresa, que é gerar valor para todas as partes interessadas impactadas por suas atividades, incluindo clientes, funcionários, acionistas, comunidade e meio ambiente. Este conceito é amplamente defendido pelo economista e professor Michael Porter, da Harvard Business School. Em seu artigo “Creating Shared Value” (“Criando Valor Compartilhado”), publicado na Harvard Business Review em 2011, Porter argumenta que as empresas devem reconhecer que sua prosperidade está intrinsecamente ligada à saúde econômica e social das comunidades em que operam.
Seguindo essa abordagem, Joseph Schumpeter, renomado economista austríaco, definiu o empresário (ou dono de negócio) como um agente de mudança e inovação no sistema econômico. De acordo com Schumpeter, o empresário é responsável por introduzir novas combinações de meios de produção, novos produtos ou novos métodos organizacionais. Ele desempenha um papel crucial no processo de “destruição criativa”, que impulsiona o progresso econômico ao criar espaço para a emergência de novas ideias e abordagens.
A integração dos pensamentos de Porter e Schumpeter nos leva a considerar que o empresário, ou como estou chamando aqui de “dono de negócio”, é um agente de mudança que opera em uma organização em meio a um mercado em constante e acelerada evolução. Ele deve ter a capacidade de assumir riscos financeiros em busca de lucratividade para a empresa, enquanto atua com responsabilidade para garantir que a organização gere valor para todas as partes interessadas, incluindo clientes, funcionários, acionistas, comunidade, entre outros.
Compreendendo o papel de empreendedor
Do outro lado, temos o “empreendedor”, conceito originado pelo economista francês Jean-Baptiste Say no século XIX, que descreve alguém muito semelhante ao que acabei de definir como “dono de negócio”. Segundo Say, empreender envolve assumir riscos para iniciar e operar um novo empreendimento, com o objetivo de criar valor ou introduzir uma ideia inovadora no mercado. No entanto, ao longo dos anos, essa definição evoluiu para incluir não apenas aqueles que iniciam novos negócios, mas também os que introduzem novas ideias e processos em organizações já existentes, os chamados intraempreendedores.
Os empreendedores ou intraempreendedores frequentemente são visionários em seus campos, introduzindo novas ideias, produtos e serviços que têm o potencial de revolucionar indústrias inteiras. Sua habilidade para pensar de forma inovadora e encontrar soluções criativas para desafios complexos é amplamente admirada. Isso requer assumir riscos significativos, seja financeiros, pessoais ou profissionais.
Em suma, uma pessoa empreendedora está sempre pronta para enfrentar esses desafios e persistir, mesmo diante de obstáculos, seja dentro de uma empresa estabelecida ou ao criar seu próprio empreendimento. Isso demonstra resiliência diante do fracasso e a capacidade de se recuperar e seguir adiante.
Sinergia entre intraempreendedoríssimo e dono de negócio para gerar mais valor
Ao examinarmos minuciosamente as definições de dono de negócio e empreendedor, fica evidente que ambos têm o mesmo objetivo: o sucesso da organização. O que pode ser interpretado negativamente ao se referir ao dono de negócio é o foco explícito nos objetivos comerciais, que estão diretamente relacionados à lucratividade, representada por um conjunto de três indicadores fundamentais dentro da perspectiva de Resultado Financeiro: Receita, Custo e Investimento.
Contudo, esse é apenas um dos pontos de atenção para o dono de negócio, juntamente com outros objetivos de resultado. É fundamental assumir uma responsabilidade extrema pelo sucesso do negócio, e a lucratividade desempenha um papel crucial nesse aspecto. No entanto, é importante não tratar a lucratividade como o “Lord Voldemort corporativo”, em uma alusão ao principal antagonista da série de livros Harry Potter de J.K. Rowling, que é tão temido no mundo dos bruxos que até mesmo falar seu nome é considerado perigoso. A lucratividade deve ser encarada como um dos pilares do sucesso de uma organização e não pode ser negligenciada ou colocada em segundo plano.
Conclusão
No final das contas, mais do que compreender a distinção entre o intraempreendedor e o dono de negócio, é crucial para as organizações desenvolver a capacidade de manter e inovar a maneira como geram valor para todas as partes interessadas. Essa jornada busca não apenas a prosperidade imediata, mas também a perenidade, ou seja, a capacidade de uma empresa se sustentar e prosperar no longo prazo. (Leia mais sobre Prosperidade e Perenidade aqui)
Nesse sentido, é essencial que as empresas incentivem e apoiem o aprimoramento de um conjunto de capacidades que permitam isso, auxiliando na antecipação das mudanças de mercado e na superação dos concorrentes. No entanto, muitas organizações enfrentam desafios ao implementar esse modelo, pois a prosperidade e a perenidade parecem ser mundos distintos.
A inovação, associada à perenidade por privilegiar o olhar para o futuro, explora caminhos geralmente não percorridos pela empresa e demanda tempo e habilidades diferentes daquelas necessárias para manter e sustentar as operações de negócio no presente, garantindo a prosperidade. Muitas vezes, gestores relatam a falta de espaço para a inovação dentro da estratégia da empresa, devido à disputa por recursos internos e externos, e muitos não estão preparados para lidar com essa dualidade.
Portanto, é fundamental que os gestores adotem métodos adequados para estimular a ambidestria dentro de suas empresas, criando ambientes que incentivem a criatividade e oferecendo suporte para que as ideias sejam ouvidas e colocadas em prática.
Em resumo, o segredo para o sucesso das empresas no mundo atual é incentivar uma cultura de inovação, empreendedorismo, liderança visionária e foco na geração de valor de forma sustentável, incluindo a lucratividade e não permitindo que esta seja apenas uma consequência nos debates estratégicos de uma organização. Assim, assumimos que no modelo mental de um Dono de Negócio, estamos incluindo o lado empreendedor que permitirá impulsionar o crescimento sustentável de um negócio em todos os aspectos, seja social, econômico ou ambiental. Isso também ajuda a manter a competitividade em um mercado em constante mudança.
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08/04/2024
2024: Um Convite para a Evolução
O ano de 2024 é, acima de tudo, um convite para refletirmos sobre a evolução. Este processo, muitas vezes, acontece de maneira imperceptível, pois seus efeitos podem se manifestar no futuro, uma dimensão que muitas vezes nos desafia a compreensão.
Refletir sobre evolução significa explorar diversas formas pelas quais ela pode ocorrer. Podemos pensar nela como um processo estocástico, desenvolvendo-se parcialmente de maneira aleatória e imprevisível ao longo do tempo. Talvez, a forma mais conhecida de evolução seja a Teoria da Seleção Natural, batizada por Charles Darwin.
Uma curiosidade: a famosa frase atribuída a Darwin, “As espécies que sobrevivem não são as mais fortes, nem as mais inteligentes, e sim aquelas que se adaptam melhor às mudanças”, na verdade, não é dele como afirma Patrick Tort, especialista em Darwinismo. Fica aqui uma dica, já que eu mesmo já cometi esse erro.
A Teoria da Seleção Natural de Darwin explora como características hereditárias que contribuem para a sobrevivência e a reprodução tornam-se mais comuns em uma população, ou seja, muitas vezes o que acontece é que algumas espécies tem mais sorte que as outras. O ambiente em constante mudança força os organismos a se adaptarem, mas essa adaptação muitas vezes leva gerações para ser percebida. Alguns estudiosos afirmam que é natural inclusive, algumas espécies resistirem fortemente à mudança.
Não é surpreendente que essa teoria seja frequentemente aplicada ao contexto empresarial. Grandes corporações, mesmo as mais fortes, não estão garantidas contra as mudanças, a menos que desenvolvam a capacidade de se adaptar rapidamente. Por outro lado, pequenas empresas podem se destacar ao serem ágeis e flexíveis diante das mudanças. É até uma forma de dar esperança para o mercado que está cada dia mais competitivo.
Manter-se relevante no mercado nunca foi tão desafiador, exigindo não apenas adaptação rápida, mas antecipação e liderança na leitura do futuro. A resistência à mudança tornou-se uma batalha árdua, e a capacidade de antecipar e moldar o futuro é essencial.
Para garantir a relevância a longo prazo, é vital provocar um pensamento evolutivo nas empresas. Isso implica reconhecer que toda a cultura organizacional é o resultado constante do processo evolutivo dos indivíduos que a compõem.
Uma empresa perene cuida de sua herança cultural, transmitindo características vantajosas e eliminando elementos prejudiciais. Esse processo evolutivo é guiado por mecanismos de gestão que moldam o futuro alinhado aos valores e expectativas da empresa.
Ao abordar esses pontos, falamos de microevolução, o processo gerenciável dentro do contexto interno da organização. No entanto, uma empresa não existe isolada, ela está inserida em um ambiente externo, onde ocorrem as macroevoluções.
Olhando para isso, outro termo que vem ganhando muita força é a Ambidestria Organizacional, um conceito que se refere à capacidade de uma organização equilibrar e integrar efetivamente duas dimensões, muitas vezes contraditórias. Assim, 2024 nos convida não apenas a evoluir internamente, mas a compreender e liderar as macroevoluções que moldam o cenário empresarial.
Estamos em um cenário onde não podemos mais resistir às mudanças, nem nos satisfazer com respostas reativas às nuances do mercado. Além disso, melhorar os modelos de gestão das empresas não é suficiente; precisamos ir além dos 50% gerenciáveis em um contexto empresarial cada vez mais complexo, especialmente diante da nova economia digital.
Então convido mais uma vez você a provocar e estimular dentro da sua empresa o pensamento evolucionário em 2024.
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29/12/2023
ABO Academy celebra o encerramento do ciclo 2023 da Quanta Previdência
Foto: Glauco Balthar (Diretor de Tecnologia e Operações na Quanta Previdência), Wagner Oliveira (líder da Acqua) e Luiz Parzianello (Fundador da ABO Academy)
Ao longo deste ano, foi para nós uma experiência gratificante apoiar a Quanta no desenvolvimento da Business Agility, embasada em nosso consolidado modelo de Gestão Evolucionária. O êxito dessa parceria destaca a eficácia e relevância do nosso modelo, reafirmando o compromisso da ABO Academy em impulsionar a evolução organizacional por meio da Agilidade de Negócios.
O encerramento do ano da Quanta Previdência representa um momento especial para apresentar os resultados anuais e estabelecer os objetivos futuros da empresa perante colaboradores e conselheiros.
Como parte de nossa contribuição, Luiz Parzianello, fundador da ABO Academy, gravará uma versão pocket de nosso renomado curso “Agilidade de Negócios: O Despertar da Gestão Evolucionária”. Esse minicurso estará disponível em formato de vídeo na plataforma ACQUA – Academia Quanta de Educação Previdenciária, acessível a todos os profissionais da Quanta Previdência. ACQUA não é apenas uma plataforma educacional, representa um compromisso com um futuro mais próspero e seguro para todos os brasileiros, independentemente da idade ou estágio de vida.
E as novidades não param por aí! Estamos preparando uma série de debates, explorando as experiências e lições aprendidas ao lado da Quanta. Esses debates proporcionarão insights valiosos, reforçando nosso compromisso contínuo de impulsionar a evolução e a inovação no cenário corporativo.
Fique atento para mais atualizações e esteja pronto para despertar a Agilidade de Negócios em 2024 com a ABO Academy!
13/12/2023
ABO Academy lança e-Book sobre Gestão Evolucionária
O e-Book lançado pela ABO Academy é resultado de um estudo avançado sobre modelos de gestão. O objetivo da publicação é contribuir com líderes e gestores de negócios que buscam um formato mais adequado para auxiliar seu negócio a ter flexibilidade para se adaptar ao mercado e vitalidade para antecipar mudanças diante da nova economia digital.
O que o modelo de Gestão Evolucionária apresenta de novo
Você já se questionou sobre o quanto de dinheiro e tempo sua empresa está investindo em treinamentos, workshops e dinâmicas por ano? E ainda, se todo esse investimento é para desenvolver ou aprimorar técnicas irrelevantes para a evolução do seu negócio diante da nova economia digital?
O modelo de Gestão Evolucionária que é capaz de substituir os modelos simplistas de gestão por um novo formato de pensamento estratégico. Durante mais de 70 anos, seguimos os mesmos modelos de gestão com algumas atualizações com relação a vocabulário e expressões mais contemporâneas, porém os conceitos trazidos pelas renomadas escolas de gestão têm se demonstrado insuficientes para a evolução de um negócio diante da nova economia digital.
Os últimos 7 anos, o termo Agilidade de Negócios ganhou os holofotes de muitas empresas e se tornou uma grande promessa para evoluir o pensamento estratégico de negócios, porém os diversos modelos existentes acabaram, por carregarem no seu DNA uma visão reducionista vinda da tecnologia da informação, acabam focando na agilidade organizacional e operacional deixando de lado a gestão da estratégia da empresa.
O MGE foi elaborado a partir das melhores práticas de Agilidade de Negócios (Business Agility) existentes no mercado, sendo o resultado de uma extensa pesquisa feita pelos líderes e colaboradores da primeira plataforma de educação do mundo dedicada à sistematização do papel e desenvolvimento profissional do Agile Business Owner™, o papel catalisador da Business Agility nas organizações.
O MGE aborda temas como Geração de Valor, Estratégia, Execução, Governança Corporativa, Gestão do Portfólio de Programas Estratégicos, Operação do Negócio (sustentação e crescimento) e Mudança do Negócio (inovação e transformação).
Onde você pode aprender mais sobre o modelo
Se você se interessou pelo modelo de Gestão Evolucionária e quer conhecer mais detalhes sobre a sua implantação e como levar esse pensamento para a sua empresa, nós da ABO Academy oferecemos para você algumas possibilidades para você levar esse conteúdo para sua empresa.
A primeira delas é você baixar gratuitamente o e-Book.
Clique AQUI e baixe “Gestão Evolucionária: Como integrar a gestão estratégica com a ambidestria organizacional”
Você também pode fazer parte do nosso grupo de estudos sobre o ABO Framework que reúne profissionais de todo o Brasil para discutir a aplicabilidade do modelo de Gestão Evolucionária na prática. São encontros semanais de 1h para trocas, aprimoramento do modelo e estudos aplicados. Para participar basta você se tornar membro do Business Agility Club, clique AQUI e veja como e as vantagens de ser um membro do clube.
Se você quer opções mais personalizadas, disponibilizamos palestras in company, workshop, mentoria e assessoria. Fale conosco para podermos entender o seu momento e sua necessidade e criarmos em conjunto um solução customizada para você e seu negócio.
26/09/2023
Os avanços da tecnologia e transformações organizacionais
Estive presente e presenciei debates sobre os avanços da tecnologia dentro do sistema financeiro na Conferência Anual do Banco Central do Brasil.
Assim, percebi os avanços da tecnologia vistos como recurso para que as pessoas possam ter uma experiência melhor e mais segura na hora de utilizar o sistema financeiro.
Seja nas tarefas do cotidiano, como pagar pelo almoço ou com transações mais complexas, como comprar um imóvel. O ponto é que a tecnologia vem transformando o contexto econômico e financeiro há anos.
O que impulsiona os avanços da tecnologia?
Essa pergunta é o insight e ponto de partida deste texto! Quando paramos para refletir, a história da humanidade nos mostra que a tecnologia é uma resposta para que os seres humanos aprimorem suas capacidades.
Logo, todos nós seres humanos sonhamos em fazer coisas, que muitas vezes, nosso corpo ou mente não são capazes de executar sozinhos.
Exemplos não faltam, como o simples fato de fazer cálculos matemáticos com extrema rapidez e assertividade. Assim, surgiu uma tecnologia chamada “calculadora”.
Outro exemplo é a necessidade de locomoção, que por muitos anos fomos desenvolvendo novas tecnologias para realizar essa atividade.
Primeiro, domamos os animais, como os cavalos, depois criamos carroças, carros e por aí vai. Até aviões e sabe se lá o que mais vem por aí!
Esse último exemplo já traz uma pista de que as grandes inovações e os avanços da tecnologia são motivadas a partir de 3 características humanas.
Somos seres migratórios
Quando não existia a tecnologia que dava ao ser humano a capacidade de cultivar ou caçar, os seres humanos eram coletores e consumiam aquilo que a natureza lhes oferecia.
Por isso, estavam sempre em busca de novos lugares, não havia ainda a capacidade de construir suas próprias casas e viviam em cavernas.
Até que em certo momento da história algumas tecnologias foram descobertas e aprimoradas, proporcionando ao homem caçar, cultivar e construir sua casa. Mas esse instinto migratório seguiu, porque os seres humanos são curiosos e querem explorar ao máximo o ambiente que estão inseridos.
Coloque na conta dessa característica migratória o desenvolvimento de tecnologias que permitiram aos seres humanos navegarem pelos mares e descobrirem outros continentes, desenvolverem veículos capazes de nos transportarem com rapidez e segurança.
Somos seres curiosos
Então, a curiosidade é algo que nos torna exploradores. E essa exploração nos fez ao mesmo tempo querer aprender mais sobre quem somos, da onde viemos e onde estamos.
Sabemos que são as perguntas que realmente movem o mundo e puxam a evolução tecnológica. Novas necessidades são reveladas a partir do desejo de expandir conhecimento. O contexto de pesquisa se desenvolveu e hoje nos dá respostas para perguntas do nosso cotidiano, como da onde vem a luz que ilumina nossas casas, por exemplo.
Essa característica também nos leva a lugares desconhecidos dentro e fora do planeta, a indústria criada pela corrida espacial e o seu reflexo na nossa sociedade. Porém, essa exploração também nos leva a conflitos, sejam eles éticos, ideológicos ou territoriais.
Somos seres com conflitos sociais
Nos levando ao 3º ponto de impulso para o avanço tecnológico, os conflitos sociais. O conflito social é uma característica animal. Nas selvas o embate tem por objetivo disputa de território, controle de um grupo ou até mesmo por uma fêmea.
Algo até similar em muitos seres humanos. Porém foram as guerras que fizeram com que muitas tecnologias, que estão no nosso dia a dia até hoje, surgissem. Trago alguns exemplos aqui como os computadores, wi-fi, microondas, cabines pressurizadas (que nos permitem viajar em altitudes elevadas) e câmeras digitais.
No mundo dos negócios podemos dizer que a concorrência gera uma espécie de conflito, batalha e disputa por mercado, consumidores e talentos. O que faz com que empresas aprimorem aquilo que acreditam ser valor para cada alvo.
Conexão entre Gestão, Liderança e Estratégia de Negócios
Primeiro ponto que posso dizer é: quando bem interpretadas essas 3 características, percebemos que inovações surgem em grande escala, pois são comuns a qualquer lugar no mundo.
Um exemplo disso é o modelo adotado pelo Vale do Silício que incuba ideias capazes de resolver problemas em escala global.
Logo, os Estados Unidos criaram um modelo de escala de negócios que ganhou até nome de ser mitológico: Unicórnio.
Por outro lado, a grande diferença do que percebemos no Brasil, é que geramos empreendimentos com base na dor local e depois tentamos, por meio de um esforço enorme, levar essa solução para outros mercados, seja nacional ou internacional.
Talvez seja essa a razão por estarmos atrasados, tecnologicamente, em muitos setores da indústria.
Segundo ponto, temos que compreender que nossa percepção com relação a essas 3 características são diferentes. Por isso, formamos ideias com base nos nossos vieses cognitivos.
Um exemplo claro disso é a célebre frase atribuída a Henry Ford: “se perguntarmos para as pessoas o que elas querem, a maioria dirá cavalos mais rápidos”.
Esses vieses se tornam ainda mais complexos se levarmos em conta 3 espectros de inteligência: a individual, a coletiva e agora a artificial. Concluindo esse aspecto, quanto mais sofisticada a evolução tecnológica e mais íntima nossa relação com ela, mais exigente ficamos.
Porém, às vezes esquecemos de tornar o acesso e adoção de uma nova tecnologia simples e democrático.
Podemos ter em mente os exemplos do ChatGPT e Metaverso. Enquanto um melhorou o que há de mais simples hoje, escrever textos no caso do ChatGPT, o Metaverso tentou “forçar” uma nova forma de ver e estar no mundo.
Compreensão de papéis e responsabilidades
Terceiro ponto é compreender, dentro dessas 3 características e suas inovações, decorrentes delas, papéis e responsabilidades de cada um.
Na sociedade de inovação teremos sempre os inovadores, os financiadores, os reguladores e os promotores e os utilizadores.
Assim, cada um tem seu papel claro e devemos entender que haverá casos que estaremos atuando em um ou outro, talvez em algumas situações ocuparemos mais de um lugar.
Ponto de atenção aqui é que sempre teremos o papel de regulador exercido pelo Estado. Exemplo disso é o Banco Central do Brasil que exerce um papel de destaque como agente regulador, por ser inovador e capaz de antecipar inovações.
E não é uma opinião minha, o Brasil é reconhecido internacionalmente por seu histórico inovador no sistema financeiro.
Recentemente, o BC não tem apenas atuado como controlador ou agente regulador. Mas sim sendo protagonista em abrir caminhos para inovações que atendam aos interesses da sociedade e tragam valor real para toda a população, respeitando a simplicidade, acessibilidade e democracia.
Reflexões finais
Como seres migratórios, temos uma história de movimento e exploração, resultando em trocas culturais e econômicas entre diferentes regiões e povos.
Na gestão de negócios, esse aspecto pode ser aproveitado ao estabelecer colaborações globais e adaptar-se às necessidades de mercados diversificados.
A curiosidade inata nos impulsiona a busca pelo conhecimento e inovação. Assim, na gestão de negócios, incentivar a curiosidade entre os colaboradores pode levar a soluções criativas, desenvolvimento de produtos aprimorados e uma cultura de aprendizado contínuo.
Os conflitos sociais, embora desafiadores, também são catalisadores do avanço tecnológico. As necessidades resultantes dos conflitos frequentemente levam a soluções inovadoras e ao desenvolvimento de tecnologias para superar problemas complexos.
Logo, as empresas podem se beneficiar de um tipo específico de conflito: o de ideias. O autor Patrick Lencioni fala desse tema em seus livros. Assim, no livro “As 5 tentações de um CEO”, ele comenta que é uma tentação buscar a harmonia ao invés de aceitar o conflito de ideias. E no livro “As 5 disfunções de um time”, o autor fala que o medo do conflito pode ser o grande responsável pelo baixo desempenho dos times.
Em suma, a compreensão e incorporação das características humanas de seres migratórios, seres curiosos e seres com conflitos sociais na gestão de negócios podem fornecer insights e caminhos valiosos para a inovação, adaptabilidade e crescimento em um mundo cada vez mais tecnológico e globalizado.
Ao valorizar essas características, as empresas podem se tornar mais resilientes e bem-sucedidas em um ambiente de negócios em constante mudança.
07/08/2023