Autor: Rafael Prikladnicki

Agilidade de Negócios é Agilidade Estratégica!
Este é o terceiro artigo de uma série que iniciou em Maio de 2021 quando falei da quarta década da agilidade. Depois em Junho fiz uma reflexão sobre a diferença entre agilidade de negócio e agilidade nos negócios. Agora, no artigo de Julho gostaria de propor uma reflexão em torno do título do artigo: agilidade de negócios é agilidade estratégica. E trazer a visão de um dos principais entusiastas desta abordagem: Stephen Denning. E por que estou propondo isso? Por que acredito que ainda temos uma distorção na forma de entender agilidade de negócios e quero aprofundar um pouco mais.
Agilidade de Negócios busca tornar Negócios Incríveis
Tempos atrás o Luiz Parzianello, CEO da ABO Academy, palestrou no Scrum Day e disse o seguinte: “Agilidade de Negócios é tornar os negócios incríveis. O que é um negócio incrível? Negócios incríveis geram resultados incríveis. Só que resultados de negócio não são somente resultados financeiros, mas principalmente o encantamento dos clientes, a percepção de valor da marca no mercado e o impacto positivo na sociedade. Precisamos exponencializar esses resultados com melhores capacidades e quanto mais simples o como, mais poderoso o porque e maior o valor da entrega.
Diante deste ponto, para tudo isso se tornar realidade, você irá precisar de pessoas incríveis e tecnologias incríveis, além de uma experiência incrível de todas as partes. A nova gestão de negócios faz isso com agilidade de negócios. Portanto, o papel do Business Owner é crítico para o sucesso da agilidade de negócios.”
Seguindo a mesma vertente, dias depois, Parzianello complementou com uma reflexão: “a impressão que tenho é que o mercado está vendendo os aprendizados das duas últimas décadas como Business Agility. Escalar para dentro de casa é Agile at Scale ou Agilidade Organizacional. Escalar para fora, explorando a abundância da Nova Economia Digital, acredito ser a verdadeira Business Agility e o discurso deve migrar para Organizações Exponenciais. É assim que temos trabalhado e tem dado certo!”
Agilidade é uma capacidade estratégica e necessária
Entender corretamente a agilidade de negócios (ou business agility) como agilidade estratégica é o primeiro passo neste sentido. E no artigo anterior vimos que agilidade de negócios é a capacidade de criar condições para adaptação contínua dos negócios. E o Stephen Denning escreve sobre este tema pelo menos desde 2017. E coloca agilidade estratégica como central para os negócios na Nova Economia Digital. Mas, como ganhar dinheiro com o movimento ágil? É a provocação que ele faz em um de seus artigos. Denning nos ensina que o movimento ágil não pode apenas estimular a criação de bons locais de trabalho para os profissionais do conhecimento. Isso é muito importante, mas insuficiente. Este movimento precisa também gerar melhores resultados de negócio. Senão, o valor percebido será muito baixo.
Diante disso, Denning deixa claro que tornar os produtos existentes melhores, mais rápidos e mais baratos deve ser entendido como agilidade operacional. No máximo agilidade organizacional. Mas criar novos mercados com novos produtos para novos clientes, ou seja, inovação criadora de mercado, é agilidade estratégica. Ele cita autores como Clayton Christensen para ilustrar o que defende, bem como o famoso livro sobre a Estratégia do Oceano Azul.
Tentando ser ainda mais explícito: enquanto agilidade operacional significa fazer uma vela melhor, Thomas Edison criou a lâmpada elétrica (agilidade estratégica). Enquanto que agilidade operacional era preparar cavalos mais rápidos, Henry Ford criou a Ford (agilidade estratégica). E enquanto Nokia e Blackberry tentaram desenvolver telefones celulares melhores em meados dos anos 2000, a Apple criou um dispositivo como o iPhone, ampliando os clientes e alcance deste produto (agilidade estratégica). E podemos continuar buscando exemplos.
Paralelo a isso, a mensagem principal neste artigo é destacar que o que Denning chama de agilidade estratégica deve ser entendido como sinônimo de agilidade de negócios e de business agility. Estratégia não é e nem deve ser apenas um ritual corporativo. E nem deve ser um assunto apenas da alta gestão, ou do C-level como costumamos dizer. Quando falamos nestes três termos sinônimos, estamos falando essencialmente de inovação criadora de mercado.
Por fim, não pode ficar somente restrito ao C-level nas organizações. Primeiro, por que isso limita a capacidade da organização de pensar no seu negócio olhando para o futuro. No Século XXI, na Nova Economia Digital, limitar o pensamento estratégico somente à alta gestão é um erro. O desafio é e será cada vez mais envolver todos os profissionais num movimento contínuo de inovação. Em constante adaptação. E estar preparado para identificar oportunidades, definir hipóteses, rodar experimentos para desenvolver novas oportunidades de negócio. Isso é gestão de negócios. E se faz com agilidade de negócios. E para isso precisamos de líderes de negócio. Por isso o papel do Business Owner é tão crítico para o sucesso da agilidade de negócios.
28/07/2021
Agilidade de negócios é diferente de agilidade nos negócios. E as duas são fundamentais.
No artigo anterior, falei sobre a quarta década da agilidade, a da Agilidade Estratégica. Ela também é conhecida pelos termos Agilidade de Negócios ou Business Agility. Só que, observando o uso destes termos, percebo que há uma clara confusão em relação ao que de fato significa Business Agility. Neste artigo, vou ajudar a esclarecer a confusão.
De forma sucinta, Agilidade DE Negócios não é Agilidade NOS Negócios. Ambas são fundamentais, mas a primeira fala de criar condições para adaptação contínua dos negócios, e deve ser entendida como Business Agility. A segunda fala de criar uma cultura de agilidade por toda organização e deve ser entendida como Agile Within the Business.
Um erro recorrente é dizer que estamos desenvolvendo estratégias de Business Agility, quando na verdade estamos sim criando condições para ter “agile within the business”. E por que entender isso é mais do que somente um preciosismo conceitual? Primeiro, porque isso confunde quem está no dia a dia das empresas. Segundo, e mais importante, porque as estratégias em cada um são bem diferentes.
Agilidade na Alta Gestão das Empresas
Vamos entender como chegamos até aqui e tentar deixar isso mais claro? Para isso, precisamos voltar pelo menos até 2016. Naquele ano a Harvard Business Review, uma das revistas de gestão mais conhecidas no mundo, publicou um artigo com o título Embracing Agile, escrito por Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Hirotaka Takeuchi. No artigo, os autores refletem sobre a importância da gestão ágil para além do software. E mostram que a maioria dos líderes de negócios está familiarizada com equipes de inovação ágeis e seus impactos nos projetos e nas organizações.

Neste mesmo ano de 2016, executivos e mentores de grandes executivos começaram a trazer para a mesa da alta gestão o tema de business agility e como preparar as organizações para abordá-lo. Um dos primeiros executivos a escrever a respeito foi Charlie Rudd, CEO da Solutions IQ, empresa comprada pela Accenture em 2017. No artigo The Third Wave of Agile, escrito originalmente em março de 2016 e traduzido para português, ele trouxe uma reflexão muito interessante sobre como na visão dele business agility seria a terceira onda da agilidade (Figura 1).
Ao escrever sobre isso, ele explica que a primeira onda focou em times ágeis (o que chamei de agilidade organizacional no meu primeiro artigo). Já a segunda onda focou em ágil em escala (o que chamei de agilidade organizacional). E de fato, o tema ganhou destaque muito além do software. Em Maio de 2018, a Harvard Business Review novamente publicou um artigo sobre agilidade, desta vez sobre agilidade em escala e com matéria de capa (Agile at Scale, escrito por Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Andy Noble). Já na terceira onda, a da business agility, ele explica que o objetivo seria transformar a forma como estabelecemos, lideramos e gerenciamos as organizações, mudando para uma mentalidade ágil, promovendo uma cultura de aprendizagem organizacional e adotando operações ágeis em toda a organização. Tudo isto está correto. Mas o que ele chama de business agility na verdade continua sendo agilidade organizacional e agilidade em escala. Ele pouco fala sobre como tudo isso impacta no negócio e no seu resultado propriamente dito.
Figura 1. As três ondas da agilidade, segundo Charlie Rudd
Agilidade no Nível Estratégico Organizacional
Stephen Denning é outro autor que escreve sobre este tema pelo menos desde 2017. E para mim é um dos autores que melhor escreve sobre agilidade de negócios. Ele escreve para a Forbes e atua como mentor e consultor de organizações nos temas de liderança, inovação e gestão. Atuou também por muitos anos como executivo do banco mundial e publicou no início de 2018 o livro A Era da Agilidade (The Agile of Agile), que foi reconhecido como um dos melhores livros de negócios pelo Financial Times.
Denning introduziu o termo agilidade estratégica. Em artigo escrito no início de 2017 (Beyond Agile Operations: How to Achieve the Holy Grail of Strategic Agility) ele comenta que enquanto a maioria das grandes organizações ainda está aprendendo a dominar a agilidade operacional, os principais benefícios financeiros da gestão ágil nas empresas virão com a agilidade estratégica (Figura 2). Que a prática de gestão ágil ainda reflete uma preocupação em alcançar agilidade operacional – permitindo que uma equipe, uma unidade ou uma empresa inteira adapte seus produtos e serviços existentes para atender às necessidades dos clientes, com ganhos de eficiência ou melhorias de qualidade.
Figura 2. Traduzido e adaptado do livro The Age of Agile, de Stephen Denning. A figura foi traduzida e adaptada, trazendo algumas contribuições autorais. Incluímos uma visão das diferentes décadas (inspirada no livro do John Orvos, citado no artigo) e o uso dos termos agilidade operacional, organizacional e de negócios.
Agilidade operacional é importante e eu diria fundamental para uma empresa sobreviver nesta nova economia digital. Mas sobreviver hoje não é mais uma opção e sim uma necessidade. Talvez o mínimo a fazer em um mercado onde os concorrentes geralmente são rápidos em se adequar às mudanças e o poder de mercado vem mudando em ciclos cada vez mais curtos.
Assim, o argumento de Stephen Denning é de que ao invés de ser ligeiramente melhor do que seus concorrentes em um mercado estabelecido e de difícil competição, muitas vezes é melhor criar um novo mercado e dominá-lo. Ou seja, dominar uma inovação criadora de mercado (que abre mercados que não existiam anteriormente), gerando um impacto muito maior para a sociedade (econômico, social e ambiental).
O que esta figura nos diz? Que enquanto no século 20 as empresas eram lentas e burocráticas, atuando muitas vezes num modelo de comando e controle e com capacidade limitada de inovar (1), no século 21 o cenário começou a mudar, principalmente a partir do Manifesto Ágil de 2001. Surge então a agilidade operacional em nível de equipe e unidade (2). Alcançar a agilidade em toda a empresa surge logo depois (3). Porém, a transição é difícil nas empresas em que os próprios gestores seniores ainda estão aprendendo a adotar uma cultura de gestão diferente (eu costumo dizer que nestas empresas o foco continua mais “no que” e menos “no porque”). Mais nos métodos e ferramentas e menos nas razões para adotá-los e nos resultados gerados.O Klaus Leopold escreveu sobre isso no seu recente livro Repensando a Agilidade, publicado em 2020. Há uma permanente tensão entre a forma como uma equipe funciona e a forma como toda a organização opera. Recomendo a leitura do livro do Klaus. Ou seja, não podemos limitar a gestão ágil ao nível de equipe ou unidade, pois isso além de limitar os ganhos, dificulta o caminho para a agilidade estratégica. E muitas empresas hoje ainda estão aprendendo como alcançar agilidade operacional em toda empresa, ou seja, agilidade organizacional. E quando conseguirem lidar com isso, vão perceber que isto é o mínimo a fazer. Na prática, o desafio do século 21 é outro: o da agilidade estratégica (4). E começa a tomar forma a partir desta década.
Agilidade de Negócios é Diferente de Agilidade nos Negócios
Para fechar esta reflexão, trago o livro Achieving Business Agility, publicado em 2018 pelo John Orvos. Além de trazer uma clara diferenciação entre a agilidade de negócios e a agilidade dentro dos negócios (ou nos negócios), ele também apresenta uma breve evolução da agilidade até o ano de publicação do livro (2018), conforme a figura a seguir.

Figura 3. Evolução da agilidade, seguindo John Orvos
Esta figura foi então traduzida, atualizada e adaptada por Mateus Piveta, diretor e sócio da Surya – Business Agility Getting Real e por mim (Figura 4 a seguir).
Figura 4. Evolução da agilidade, traduzido e adaptado de John Orvos
John Orvos faz questão de destacar que implementar uma cultura ágil dentro da empresa não é necessariamente desenvolver habilidades e capacidades para estar pronto para adaptação contínua do negócio. É ele quem traz o termo agile within the business que eu usei no início deste artigo. Ou seja, o que muitas vezes chamamos de business agility é na verdade agile within the business.
O que chamamos de agilidade de negócios é na verdade agilidade nos negócios, ou agilidade organizacional. Além disso, a agilidade de negócios pressupõe um olhar para a estratégia e um conjunto de habilidades e capacidades adicionais. A Harvard Business Review inclusive publicou um artigo sobre isso em 2020, que novamente foi matéria de capa. O artigo The Agile Executive (C-Level ágil na versão em português) escrito por Darrell K. Rigby, Sarah Elk, e Steve Berez, fala da necessidade de equilibrar eficiência e inovação, demandando uma evolução da gestão estratégica empresarial e novas habilidades dos executivos.
Conclusão
Em resumo, agilidade operacional e agilidade organizacional são necessárias para a sobrevivência das empresas em um mundo cada vez mais dinâmico. Mas para prosperar uma empresa não pode mais depender do domínio do setor em que desenvolveu sua competência principal. As fronteiras entre os diferentes mercados estão entrando em colapso. E é isso que de fato representa business agility, ou agilidade de negócios.
Empresas que desejam dominar a agilidade de negócios precisam adotar uma abordagem mais consistente e coerente em relação às inovações criadoras de mercado. E desenvolver em suas equipes profissionais com habilidades para adaptar continuamente os negócios. Esse deve ser o foco. Por isso temos trabalhado tanto no desenvolvimento do papel do Agile Business Owner e da ABO Academy. O ABO preenche uma lacuna na agilidade de negócios e será muito necessário nesta década que está começando.
24/06/2021
A Quarta Década da Agilidade: Da Agilidade Operacional à Agilidade Estratégica
Em 11 de Fevereiro de 2001, 17 profissionais de desenvolvimento de software se reuniram em Utah, nos Estados Unidos, saindo de lá dois dias depois com a proposta de um manifesto para melhorar a forma de desenvolver software. O Manifesto Ágil completou 20 anos em 2021 e é amplamente conhecido e divulgado. Mas a pergunta que impera passa a ser: o que irá marcar a próxima década da Agilidade?
Um Resgate da História da Agilidade
O movimento que originou o Manifesto iniciou nos anos 90. Por isso, em 2021 entramos na quarta década da agilidade, em que as organizações precisam se transformar continuamente para se manterem competitivas. Se antes, a motivação era entregar valor em ciclos cada vez mais curtos de desenvolvimento de projetos, hoje isso já não é mais suficiente. Agora, e em especial nos últimos anos, este movimento vem permeando diversas áreas e níveis de gestão nas organizações, chegando ao nível estratégico. E é perceptível a necessidade de adaptar as organizações não apenas a novos modelos de gestão e liderança, mas também a novos modelos de negócio.
E por que isso ocorre? Primeiro, porque o mundo VUCA, abundante e digital faz parte da nossa vida há anos e vai continuar fazendo. Segundo, pelo potencial da nova economia digital na aceleração dos negócios e seus resultados. E terceiro, pela necessidade natural de que a agilidade então evolua para um foco em negócios.
O Contexto Empresarial Diante do Mundo VUCA
A definição de VUCA foi apresentada nos Estados Unidos em 1988, no contexto do exército americano e diz respeito à Volatilidade, Incerteza (no inglês Uncertain), Complexidade e Ambiguidade. A volatilidade envolve um contexto de mudanças rápidas e significativas. Mudanças essas que levam a uma incerteza, tornando as atividades de planejamento mais difíceis. Já a complexidade envolve muitas variáveis e suas relações para entender determinados fenômenos. E a ambiguidade envolve entender cenários a partir de diversas interpretações possíveis. E como lidamos com isso? Precisamos de resiliência e propósito para lidar com a volatilidade. Precisamos de flexibilidade para adaptação quando a incerteza é grande. Precisamos de multidisciplinaridade para lidar com a complexidade. E precisamos de uma visão sistêmica para lidar com a ambiguidade. Em resumo, o mundo VUCA é o mundo da abundância e do “E”, não do “OU”.
Por isso, gosto de adicionar mais dois termos que, para mim, complementam esse mundo VUCA. O primeiro é a própria abundância e o segundo é o digital. Mas qual é a novidade do que estamos vivendo hoje para o que vivíamos há 50 anos atrás? A resposta é tão simples quanto complexa: a velocidade. Hoje, tudo muda e acelera em ciclos cada vez mais curtos. As ondas de inovação de Schumpeter já nos mostravam isso.
A Acelerada Evolução do Mundo
Em 1956, um artigo chamado “Milagres Eletrônicos do Futuro” foi publicado em uma revista chamada Eletrônica Popular. Este artigo fazia uma previsão dos próximos 50 anos, ou seja, até 2006, somente em termos de evolução tecnológica. O artigo falava dos milagres que aconteceriam na nossa sociedade de 1956 até 2006 e que fariam com que a gente transformasse coisas que para nós hoje são comuns. Já em 1965, Gordon Moore apresentou a Lei de Moore, onde ele dizia que o poder computacional dobraria a cada 18 meses. Moore foi um dos fundadores da Intel em 1968. O mundo sempre evoluiu ao longo da sua história, mas em tempos recentes passou a evoluir em uma velocidade que muitas vezes não conseguimos acompanhar. Ou acompanhamos de uma forma mais lenta em relação aos avanços que acontecem. Muitos futuristas falam com frequência que o Século XXI trouxe consigo uma mudança de era e não uma era de mudanças.
Se falarmos sob o ponto de vista da Agilidade, vamos sempre lembrar do famoso artigo do Takeuchi e Nonaka, o New New Development Game. Ele deu origem a muitos movimentos na história da Agilidade. Mas faço questão de mencionar aqui o livro do Don Tapscott, publicado em 1995 com o título de Economia Digital. Foi a primeira vez que o termo Economia Digital foi utilizado. Com o subtítulo de Promessas e Perigos na Era da Inteligência nas Redes, ele trazia 12 temas para a Economia Digital:
1. Conhecimento: É o fator fundamental no momento da geração de valor.
2. Digital: As informações estão em formato digital.
3. Virtualização: O virtual não implica a inexistência, mas o uso da rede e o trabalho sobre ela.
4. Molecularização: Transcende a estrutura linear e piramidal.
5. Integração/Interconexão em Rede: A rede implica em novas formas de trabalho.
6. Desintermediação: Eliminação das barreiras entre os participantes do comércio.
7. Convergência: O setor predominante é a mídia.
8. Inovação: Renovação contínua de produtos, sistemas, processos, marketing e pessoas.
9. Proconsumidor: Formas de interação entre produtores e consumidores/clientes
10. Imediatismo: Velocidade das mudanças e a necessidade de gerar respostas imediatas.
11. Globalização: A consequência da comunicação imediata e da massificação da tecnologia.
12. Discordância: A desigualdade é gerada entre aqueles que têm conhecimento e aqueles que não o têm.
Agilidade Estratégica Chega Para Ser Protagonista
Em resumo, o Movimento Ágil e o próprio Manifesto Ágil publicado em 2001 são resultado de diversos acontecimentos registrados durante os anos 90, que culminaram com o desenvolvimento de diversos frameworks, métodos e abordagens Ágeis, com foco inicial no desenvolvimento de software. Com o Manifesto Ágil de 2001, a Agilidade chegou de vez nas equipes de TI (Agilidade Operacional de 2001 a 2010). Depois, expandiu-se para a Agilidade fora da TI e para a Agilidade em escala, refletindo diretamente na cultura organizacional e na forma de gerir as empresas no Século XXI (Agilidade Organizacional de 2011 a 2020).
Dessa forma, a Agilidade permeou as equipes, os processos e refletiu diretamente nos produtos desenvolvidos e entregues. Tudo isso funcionou muito bem até que as organizações começaram a crescer, criando, muitas vezes, estruturas mais hierárquicas de comando e controle para garantir compliance e escalabilidade. Entretanto, com o tempo, essas estruturas foram dissolvendo os fluxos organizacionais e movimentos disruptivos, como o crescimento tecnológico sem precedentes, já destacado anteriormente, fez as organizações perceberem que essas estruturas comprometem a capacidade de responder rapidamente, de sobreviver a esse tipo de cenário e de adaptar continuamente o seu negócio. Por isso, nos últimos anos emergiu o conceito de Agilidade Estratégica, também conhecida como agilidade de negócios ou Business Agility.
Diante desse contexto, essa década que inicia nos desafia a pensar não apenas na Agilidade para dentro, para as equipes, processos e produtos. Ela nos desafia a pensar cada vez mais para fora, para o mercado, acelerando resultados através da Agilidade Estratégica.
Uma definição objetiva de Agilidade Estratégica seria a capacidade de proativamente aprender, ser flexível e gerar inovações visando manter-se competitivo em mercados extremamente incertos. Ela lida com a capacidade da organização de gerar ou sustentar negócios capazes de se adaptar às mudanças de mercado e se alinhar às demandas de seus clientes no mundo de alta complexidade da Nova Economia. Mais do que buscar a simples disseminação de práticas Ágeis pela organização, é preciso haver foco no desenvolvimento de capacidades organizacionais que expandam o seu potencial, para concretizar os resultados desejados na forma de clientes mais satisfeitos, maior diferenciação competitiva e mais rentabilidade econômica, tendo cada vez mais presente o DNA empreendedor. Em resumo, é a capacidade de estar permanentemente preparado para adaptar continuamente o seu negócio. E este movimento está apenas começando.
27/05/2021