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Do Planejamento à Ação: O Poder Transformador da Gestão Estratégica
Todo início de ano traz a expectativa de ver os planos traçados no papel ganharem vida no dia a dia das organizações. Muitas empresas dedicaram tempo e recursos significativos na construção de seus planejamentos estratégicos, alinhando metas ambiciosas e objetivos claros. Mas será que estão prontas para transformar intenção em ação? O verdadeiro desafio não está em planejar, mas em executar com eficiência e capacidade de adaptação. É aqui que a Gestão Estratégica se destaca, indo além da teoria para impulsionar mudanças concretas e sustentar a transformação organizacional em um mundo cada vez mais dinâmico e competitivo.

Neste artigo, vou explorar como a Gestão Estratégica, fundamentada no Modelo de Gestão Evolucionária do Framework for Agile Business Ownership, pode oferecer uma abordagem robusta para superar os desafios da execução e transformar estratégias em resultados concretos. Vamos analisar o impacto da má execução estratégica nas organizações, destacando estatísticas preocupantes e lacunas comuns. Também apresentaremos os ciclos de descoberta e entrega de valor do MGE, que conectam o direcionamento estratégico à operação e transformação do negócio. Por fim, demonstraremos como líderes visionários, agindo como Agile Business Owners, podem conduzir suas organizações a um novo patamar de maturidade estratégica, promovendo a criação de valor sustentável para todas as partes interessadas.
Introdução
A capacidade de transformar estratégias em resultados concretos tem sido um desafio histórico para as organizações. Infelizmente, os dados mostram que essa dificuldade permanece crítica, mesmo com décadas de avanços em métodos e ferramentas de gestão. Kaplan e Norton, em Estratégia em Ação (1997), já apontavam que 90% das empresas falhavam na execução de suas estratégias. O que parecia alarmante há quase 30 anos, hoje se revela ainda mais preocupante à luz de estudos recentes.
Duas décadas após essa constatação, uma pesquisa conduzida pela The Economist Intelligence Unit, em parceria com a Brightline Initiative do PMI (2017), reforça que a execução da estratégia continua sendo o calcanhar de Aquiles das organizações. Quase 90% dos 1600 executivos entrevistados admitiram falhar na implementação de metas estratégicas, evidenciando que, mesmo com avanços em tecnologia e metodologias modernas como os Métodos Ágeis e OKRs (Objectives and Key Results), os problemas de execução permanecem. Os resultados dessa pesquisa são contundentes:
- 53% dos líderes reconhecem que a falta de capacidade de entrega reduz sua competitividade no mercado.
- Cerca de 50% apontam mudanças nos concorrentes e nos clientes como obstáculos críticos à execução de suas estratégias.
Além disso, um estudo da Harvard Business Review Analytic Services (2019) demonstrou que apenas 20% das organizações conseguem atingir 80% ou mais de suas metas estratégicas. O restante permanece falhando em transformar suas metas em resultados tangíveis. No mesmo ano, Tabrizi et al. evidenciaram que 70% das transformações organizacionais em larga escala não alcançam os objetivos planejados.
Esses números não apenas destacam a dificuldade em concretizar estratégias, mas também levantam uma questão essencial: será que realmente estamos avançando na prática de gestão estratégica? Ou continuamos presos a paradigmas que prometem muito, mas entregam pouco?
Apesar de ferramentas modernas como os OKRs ganharem cada vez mais espaço, não há evidências robustas de que tenham revertido esse quadro. A história recente deixa claro que definir metas ambiciosas é apenas o primeiro passo. A verdadeira transformação ocorre quando essas metas deixam de ser apenas intenções no papel e se tornam conquistas reais. Para isso, é fundamental enfrentar as lacunas na execução com um olhar crítico e adotar abordagens que reconheçam a complexidade e o dinamismo do ambiente de negócios atual.
O ano de 2025 acaba de começar, e não queremos que nossas empresas se tornem parte dessas estatísticas de fracasso. Mais do que nunca, precisamos de uma luz que ilumine o caminho e nos conduza de maneira decisiva do planejamento à ação, transformando intenções estratégicas em resultados concretos e sustentáveis.
Do Papel à Realidade: O Desafio da Execução
O planejamento estratégico é, sem dúvida, um dos pilares centrais para o sucesso de médias e grandes empresas. Todos os anos, vemos organizações investirem esforços consideráveis e milhões de reais em atividades como análises detalhadas conduzidas por áreas de planejamento, contratação de consultorias renomadas, realização de pesquisas de mercado e workshops colaborativos. Esses recursos são combinados para criar declarações institucionais robustas, direcionadores estratégicos inspiradores e metas claras, que prometem representar o estado futuro desejado pelos investidores e pela alta gestão — quase como se a simples definição desses objetivos fosse suficiente para transformar o futuro em realidade.
Este ciclo de planejamento normalmente ocorre entre os últimos meses de um ano e os primeiros do seguinte, abrangendo de setembro a abril, e é executado com uma visão estratégica de médio prazo, frequentemente de 3 a 5 anos. Embora esse processo demonstre um alto nível de maturidade da alta gestão ao revisar seus planos estratégicos anualmente, a execução desses planos nem sempre recebe a mesma atenção. Muitas vezes, falta uma estrutura robusta que garanta a concretização dos objetivos traçados. Mesmo os tradicionais PMOs (escritórios de gerenciamento de projetos), cuja função deveria ser essencial para o sucesso da execução, acabam priorizando o monitoramento de indicadores em vez de oferecer suporte real às atividades de gestão e liderança. Além disso, muitas estratégias acabam se desdobrando em objetivos táticos e planos operacionais que falham em gerar transformações significativas.
Minha experiência de mais de 15 anos junto à alta gestão de grandes empresas nacionais e internacionais me fez acreditar que o sucesso na execução estratégica depende de líderes visionários que atuam como agentes de mudança, a essência do papel de Agile Business Owner. Esses líderes são capazes de idealizar o estado futuro desejado de suas empresas, mas também possuem um olhar realista para viabilizar a concretização de suas ambições e um senso crítico para questionar os resultados alcançados. Quando esses profissionais demonstram a capacidade de conceber o futuro, desenhar estratégias, implementar mudanças e entregar resultados, eles fecham um ciclo completo — um ciclo que denominei Gestão Estratégica dentro do Modelo de Gestão Evolucionária do nosso Framework for Agile Business Ownership.
Do Planejamento à Gestão Estratégica
Nos últimos cinco anos, dediquei-me ao desenvolvimento da Business Agility em meus clientes, partindo da alta gestão, promovendo a implementação do Modelo de Gestão Evolucionária (MGE) do ABO Framework. Este modelo busca estabelecer um processo contínuo de descoberta e entrega de valor para todas as partes interessadas, refletindo a essência da Agilidade de Negócios. Dentro desse contexto, a Gestão Estratégica é responsável pelos ciclos de descoberta de valor do negócio, enquanto a Gestão Ambidestra assegura a entrega desse valor, equilibrando a operação com a transformação organizacional.
1. CONCEPÇÃO: Direcionamento Estratégico
A transformação organizacional para o desenvolvimento da Business Agility deve começar com um Direcionamento Estratégico eficaz, uma responsabilidade que recai sobre os agentes de Governança Corporativa (sócios, conselheiros, comitês e diretores). Esse direcionamento precisa ir além da definição superficial de objetivos, aprofundando-se na análise do estado atual da organização e no estado futuro desejado. Uma abordagem interessante e funcional que utilizo é a análise SWOT adaptada ao paradigma da evolução organizacional.
Essa análise é estruturada em perguntas-chave:
- Onde estamos? (Cenário atual: dados e fatos)
- Como nos sentimos em relação à situação atual?
- O que nos trouxe até aqui? (Pontos fortes)
- O que nos impediu de ir além? (Pontos fracos)
- Onde queremos chegar? (Cenário futuro desejado)
- O que nos motiva a querer mudar? (Oportunidades)
- O que pode colocar nossa jornada em risco? (Ameaças)
- Quais caminhos podemos tomar? (Abordagem estratégica)
- Quais desafios estamos dispostos a enfrentar? (Permissões)
As respostas a essas questões formam a base do ciclo de Gestão Estratégica, iniciando pela fase de Concepção, onde são definidos os direcionadores estratégicos alinhados à evolução organizacional.
2. DESIGN: Estruturação da Estratégia
Apesar de um direcionamento estratégico bem formulado, muitas estruturas de Governança Corporativa enfrentam dificuldades para estruturar a estratégia para execução. Isso inclui organizar os direcionadores estratégicos em objetivos e resultados-chave (OKRs) que se conectem com diferentes níveis de percepção de valor para o negócio. É aqui que recomendo a utilização do Mapa Estratégico PuRe CaRe:
- Propósito Transformador (Pu): o valor transcendental da organização.
- Resultados Alavancados (Re): o valor real gerado para as partes interessadas.
- Capacidades Dinâmicas (Ca): criam valor potencial para o negócio.
- Recursos Habilitadores (Re): vistos como custos até que habilitem as novas capacidades.
Esse modelo garante que a estratégia não seja apenas um conjunto de metas operacionais, mas sim uma visão integrada que conecta ações, recursos, capacidades e resultados ao propósito organizacional. Essa etapa, denominada Design, é essencial para garantir que a execução estratégica viabilize o crescimento sustentável do negócio.
3. IMPLEMENTAÇÃO: Monitoramento da Execução
Após o design da estratégia, chega a fase de implementação, que nos permitirá um adequado monitoramento da execução. Contudo, na prática, é comum ver as lideranças “cascatearem” os objetivos estratégicos para áreas da empresa, desdobrando-os em metas operacionais e planos de ação limitados a entregáveis. Esse comportamento fragmenta a estratégia, promovendo a otimização local e perdendo de vista a visão sistêmica.
Para evitar esse problema, defendo uma abordagem baseada na Gestão Enxuta do Portfólio de Programas Estratégicos liderados por Agile Business Owners. Lembrando que o Pensamento Enxuto foca no que é valor para o cliente e demais partes interessadas e na eliminação de todo o resto que gera desperdícios para o negócio. Essa gestão deve ser feita por uma estrutura capaz de atuar de forma colaborativa ou subordinada à Governança Corporativa, garantindo que as capacidades organizacionais necessárias sejam desenvolvidas de forma alinhada às metas estratégicas.
4. ENTREGA: Avaliação da Execução
A fase final do ciclo de Gestão Estratégica é a demonstração das entregas feitas pelos líderes de programas estratégicos e avaliação dos impactos pelos agentes de Governança Corporativa. O foco aqui é avaliar a eficácia da execução em termos de entrega de novas capacidades organizacionais (valor potencial) e dos resultados alavancados (valor real).
Embora os OKRs organizacionais sejam definidos nas etapas iniciais, é nesse momento que são utilizados para avaliar o progresso estratégico, com cadências mensais (nível tático) e trimestrais (nível estratégico). Essa avaliação contínua garante que o ciclo de descoberta e entrega de valor seja sustentado, permitindo ajustes constantes e alinhamento com os objetivos organizacionais.
Dessa forma, o Modelo de Gestão Evolucionária do ABO Framework proporciona um caminho claro e estruturado para levar as organizações do planejamento à Gestão Estratégica, promovendo a criação de valor sustentável para todos os envolvidos.
Conclusão
A alta gestão precisa compreender que, em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e competitivo, investir apenas em atividades de planejamento estratégico não é suficiente para sustentar o crescimento e a relevância organizacional. É essencial que as empresas evoluam de um pensamento estratégico limitado para uma abordagem mais robusta, fundamentada no ciclo de descoberta de valor proporcionado pela Gestão Estratégica. Isso exige tempo, esforço e investimento não apenas para planejar, mas para estruturar mecanismos que garantam a execução eficaz das estratégias, conectando ações, capacidades, resultados e propósito.
Ao abraçar essa abordagem, as organizações estarão melhor preparadas para responder às mudanças do mercado, aproveitar oportunidades e superar desafios. Desenvolver o pensamento estratégico com foco na descoberta e entrega de valor permite que as lideranças inspirem suas equipes, maximizem o impacto de suas iniciativas e promovam uma transformação real, capaz de gerar resultados sustentáveis para todas as partes interessadas.
Se você deseja saber mais sobre os métodos utilizados nesta abordagem, desenvolver sua liderança para implementá-la ou contar com o apoio de nossos especialistas para garantir a execução estratégica em sua empresa, entre em contato conosco pelo e-mail contato@abo.academy. Teremos o maior prazer em ajudar não apenas a elevar a competência estratégica de sua organização, mas também a alavancar seus resultados de negócio de forma sustentável e alinhada ao propósito transformador da sua empresa.
09/01/2025
ABO Academy levou Governança Corporativa Ágil para o maior evento de previdência privada do país
Arena de palestras do 44º CBPP.
O Centro de Convenções Transamérica, em São Paulo, foi palco do maior evento do mundo no setor de previdência privada, o 44º Congresso Brasileiro de Previdência Privada (CBPP), realizado pela Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar (ABRAPP). O evento aconteceu nos dias 18, 19 e 20 de outubro, em um formato híbrido que reuniu mais de 2.000 participantes presenciais e 2.000 virtuais.
Uma das palestras mais destacadas no espaço UniAbrapp foi ministrada por Luiz C. Parzianello, fundador e diretor da ABO Academy. Parzianello apresentou o tema “Governança Corporativa Ágil” e despertou o interesse de diversos dirigentes e executivos de grandes entidades previdenciárias, bem como especialistas em Governança Corporativa.
Luiz C. Parzianello palestrando sobre Agilidade de Negócios e Governança Ágil.
Durante sua palestra, Parzianello compartilhou os principais conceitos por trás da Agilidade de Negócios e fundamentou sua crença de que os princípios que norteiam suas abordagens estão alinhados com as melhores práticas de uma Governança Corporativa moderna, conforme descrito no mais recente Guia de Melhores Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).
Além disso, o diretor da ABO Academy demonstrou como o Modelo de Gestão Evolucionária do ABO Framework foi utilizado para estruturar o processo de Governança Corporativa Ágil da Quanta Previdência, considerada a instituição de previdência privada mais moderna e inovadora do país.
O tema do evento, “Previdência Complementar para todos”, proporcionou uma extensa programação que incluiu 93 atividades, tais como plenárias, insight sessions, conferência magna, palestras técnicas, aulas da UniAbrapp e apresentações do Espaço Boas Práticas. Isso permitiu que os participantes aprofundassem seu conhecimento e explorassem as tendências e inovações do setor.
Além das discussões e apresentações de alto nível, o congresso também foi palco do anúncio do lançamento do curso “Governança Ágil: A Disciplina da Gestão Evolucionária“, que será realizado nos dias 13 e 14 de novembro. O curso será oferecido de forma 100% online e ao vivo pela UniAbrapp, proporcionando uma oportunidade única de aprofundar os conhecimentos em governança corporativa ágil.
O 44º CBPP reafirma a importância do setor de previdência privada no Brasil e destaca a necessidade de inovação e aprimoramento na governança corporativa, promovendo assim um futuro mais seguro e próspero para todos os brasileiros que buscam soluções de previdência complementar.
26/10/2023
A Importância e o Papel dos Sócios na Governança Ágil
No correto propósito de sempre promover a longevidade e a criação de valor para as empresas, existe o generalizado desafio de conscientizar os acionistas quanto à sua importância e papel na governança de suas organizações. Da mesma forma, é importante conscientizá-los da complexidade, das mudanças e da velocidade exigidas pela Nova Economia Digital, bem como fazer com que esta percepção chegue nos demais membros do sistema de Governança Corporativa.
Antes de mais nada, é importante se ter a noção de que Governança não é sinônimo de Conselho de Administração, mas sim um sistema integrado pelo qual uma empresa é governada e monitorada, visando sua perenidade e valorização. E esta governança é composta de quatro órgãos essenciais: Acionistas, Conselho, Executivos e Órgãos de Controle.
E também é vital perceber que, desses quatro elementos, o mais importante e determinante são os ACIONISTAS, os verdadeiros “donos da empresa” (Business Owners). Esta é uma questão factual, sistêmica, técnica e científica, não uma opinião ou vontade de qualquer uma das partes.
Sistemicamente, são os acionistas que identificam e elegem os conselheiros. Estes, por seu turno, escolhem e contratam a equipe e liderança executiva, aprovam o direcionamento estratégico a ser executivamente seguido e determinam a auditoria externa que será contratada.
É fácil compreender que a qualidade, o desempenho e os resultados de uma empresa decorrem de uma sequência cujo primeiro agente é o acionista. Se dele decorrer uma composição errada ou inadequada do Conselho, todo o resto será automaticamente ruim e o final será trágico. Por outro lado, técnica e cientificamente falando, a vida e a governança de uma empresa dependem (e são baseadas em) de parâmetros e definições internas que cabem exclusivamente aos proprietários.
Para início de conversa, os valores, os princípios, o propósito e os objetivos de mais alto nível são deles, sendo estes o balizamento para a estratégia a ser definida e aprovada pelo Conselho, e consequentes ações táticas que serão implementadas no âmbito executivo. Além disso, cabe aos acionistas definir os parâmetros esperados de retorno sobre o capital, bem como o tipo e o nível aceitável das várias naturezas de risco – financeiro, cambial, mercadológico, etc.
Há quem não goste de ouvir, mas quem manda na empresa é o acionista e, com base nos seus parâmetros, quem depois dita as expectativas da performance é o Conselho e quem manda na execução tática é o executivo. Daí o seu nome: executivo executa, com obrigatória eficiência, eficácia e resultado. Quem não concorda com isso que mude de andar, subindo para o Conselho ou virando acionista, com os desafios, riscos e capital a ele inerentes.
Isto posto, cabe aos sócios das empresas entenderem o enorme desafio que têm pela frente, num dinâmico e disruptivo mundo 4.0. Como sempre, princípios e valores devem ser perenes e imutáveis, mas as outras duas pernas do tripé de sobrevida – capital e operações, com seus procedimentos, processos e hábitos – requerem revisão, flexibilidade, dinâmica, mudanças e velocidade.
Controle acionário, atuação geográfica, localização física e digital, perfil executivo, canal comercial, etc. podem requerer mudanças às vezes radicais e, por esta razão, exigem rapidez na tomada de decisão. Diante disso, a procrastinação na tomada de decisão e a falta de dados e fatos para suportar as suas vontades podem implicar em resultados trágicos nos dias de hoje.
O entendimento, aceitação e prática dessa disrupção veloz é imprescindível para os acionistas diante da necessidade de sobrevivência no dinâmico mundo corporativo atual. Como diz o recente livro ”Metamorfose do Vencedor“, de Marco Juarez Reichert, é Mudar ou Morrer! E se a empresa é familiar, o desafio é duplo, pois é preciso haver essa consciência, vontade e agilidade não apenas por parte do atual acionista, mas também dos seus sucessores de gestão e patrimônio, futuros ocupantes da posição.
Simples assim!
05/01/2022
Governança corporativa: desafios e conflitos para avançar na Nova Economia Digital
Em artigo recente, publicado aqui, tratamos do elemento liderança evolucionária através de reflexões sobre estudos do Daniel Pink e a Carta de Larry Fink. Agora reforço o convite: vamos navegar, mais uma vez, pelos domínios do Businees Owner sob a ótica da Governança?
Seguindo essa vertente, vamos refletir sobre o elemento Governança Ágil, o que podemos aprender com as experiências relatadas no livro da Sandra Guerra – A Caixa Preta da Governança.
Para começar, vamos fazer um breve destaque a um dos princípios básicos da Governança, que é a Responsabilidade Corporativa, escrita no Código das melhores práticas – IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa):
“Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional, etc.) no curto, médio e longo prazos.”
Diante disso, queremos destacar: “Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômica e financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas …” Aqui começa um dos grandes desafios para pensarmos. Estamos falando de sustentabilidade, futuro e novas tendências, portanto, a nova economia digital reflete nas mudanças de comportamento em diferentes esferas: pessoas, consumo e comportamento dos responsáveis pelas decisões mais importantes da empresa.
É nítido, diante disso tudo, que o assunto governança é amplo. Por essa razão, o foco desse texto será sobre comportamento, ou melhor, os desafios e novas atitudes que precisam ser revisitadas dentro das empresas para que haja uma governança ágil. Para com isso, resultar em uma maior competitividade neste mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) em que vivemos.
Governança e os pecados do “Diabo Corporativo”
Na obra de Sandra Guerra, a autora aponta vários depoimentos de Conselheiros de Administração de todo o mundo, como podemos perceber no trecho em destaque:
Mervyn King é a figura mais expressiva em governança corporativa da África do Sul, com reconhecimento internacional. Ele compara as empresas a “pessoas incapacitadas”, já que não pensam e não agem por si mesmas… Para King, os conselheiros estão sujeitos às tentações e pecados do “diabo corporativo”.
O mundo corporativo está sujeito a diversas tentações. E muito se escuta “a empresa quer isso”, ” a empresa não tem aquilo”, mas, como King afirma “empresas não pensam e não agem por si”. Da mesma forma, que os pecados a que ele se refere são descritos no livro como Ganância, Arrogância e Orgulho. Sentimentos exclusivos dos seres humanos.
Novos comportamentos serão fundamentais
Seguindo com a avaliação dos pecados citados pelo professor King, está óbvio que eles estão diretamente ligados ao comportamento e sentimento pessoal. Assim, fica a questão: Como eles exercem influência sobre os times e, principalmente, como influenciam nas tomadas de decisões da alta gestão? Podemos ir além: Como o comportamento e o sentimento podem ser uma ameaça na adaptação das empresas nesse novo mundo da Revolução 4.0?
Nesse sentido, a Governança Ágil demanda um aprimoramento das capacidades dos gestores, de líderes de negócio, principalmente a tomada de decisão. O mercado tem usado o termo Business Owner para identificar esses líderes capazes de acelerar a tomada de decisão e provocar a evolução de negócios.
O olhar sobre a Governança e os conflitos que qualquer Business Owner deve aprender para atuar na Nova Economia Digital
O papel do Business Owner como agente da mudança é crucial para a construção de uma organização livre dos pecados capitais. Todos os agentes, independentemente da função ou cargo, são 100% responsáveis pelo sucesso de uma organização.
O sucesso de uma organização ao adotar os princípios da Governança Ágil, começa com os Conselheiros e CEOs superando as barreiras pessoais e deixando de lado os pecados citados. Eles devem ser os primeiros a alcançar a capacidade de tomar decisões rápidas para provocar a evolução de negócios, com a visão de tornarem as organizações mais fortes e inspiradoras por meio de um propósito transformador e gerando resultados sustentáveis para o futuro de suas empresas.
06/05/2021
Você já conversou com a Cultura da sua empresa?
É comum ouvirmos de diferentes gestores do mundo empresarial que a Cultura Organizacional é a primeira barreira para que uma mudança ocorra de forma efetiva.
Normalmente, a Cultura é considerada culpada em diversos problemas empresariais, como por exemplo: lentidão no crescimento, dificuldade na atração e retenção de talentos, operação em silos, incapacidade de inovação, dificuldade de relacionamento com os clientes, e diversos outros.
Se fizermos a seguinte pergunta para diferentes líderes de negócio:
“O que impede a sua empresa de acelerar a conquista de resultados?”
é bem possível que a resposta seja “a nossa cultura organizacional“.
Diante disso, propomos que você desafie a crença limitante que existe por trás desta afirmação, fazendo a seguinte pergunta como contraponto e provocação para o debate:
“Você consegue agendar uma reunião entre eu e a Cultura empresa? Gostaria de ouvir dela porque há tanta resistência à mudança …”
Você tem ideia do que costumamos ver e ouvir quando fazemos essa provocação? Um sorriso amarelo acompanhado do seguinte comentário: “Não posso fazer isso. Na realidade … Nós somos a cultura da empresa.”.
Então, meu amigo ou minha amiga, fale por você! Por que você é resistente à mudança?
Posto isso, fica evidente que a cultura não é um ser ou a representação de uma única pessoa, nem um ativo diretamente gerenciável. Portanto, não há como mudar a cultura de forma direta, sem afetar outras partes do sistema.
O que define uma Cultura Organizacional?
Existe um grande esforço dentro da literatura para olhar a Cultura Organizacional como uma variável gerenciável. O que parece não fazer sentido, quando percebemos que ela é intangível. Por mais que dezenas de livros tragam receitas para “controlar” a cultura, na prática as coisas são bem diferentes.
É importante relembrar que o termo Cultura Organizacional remete à época da acelerada retomada da economia japonesa, pós Segunda Guerra Mundial. Muitos correlacionam o sucesso do Japão, puxado pelas empresas japonesas, às características e peculiaridades que vieram a ser adotadas nas atuais teorias organizacionais. Fica mais nítido aqui que o termo Cultura Organizacional corresponde a um conjunto de hábitos, crenças, conhecimentos e valores organizacionais.
Por isso, quando falamos em cultura dentro das empresas, estamos falando do resultado de milhares de decisões e sinais manifestados por pessoas, durante toda a história da organização. Vale ressaltar que, cada indivíduo carrega resquícios da sua vida anterior à organização, o que torna a “gestão da cultura” algo complexo.
Para ilustrar esse ponto, Edgar Schein aponta que Cultura Organizacional possui 3 níveis:
Artefatos: nível mais visível, a estrutura e os processos;
Valores: a filosofia da organização;
Pressuposições: ligados ao inconsciente, crenças, sentimentos e percepções.
Por vezes, enxergamos tentativas frustradas de gestores e consultores de focar apenas e exclusivamente nos artefatos acreditando que, ao mudar processos e estruturas, a “cultura” se remodelará.
Vale recapitular que a Cultura Organizacional é uma manifestação direta das crenças e valores por meio de atitudes, práticas e hábitos das pessoas que compõe a empresa. Uma organização, para mudar sua cultura, precisa começar pelas suas lideranças e revisitar seu modelo de gestão.
Liderança como Agente de Mudança
Ao fazer uma reflexão mais profunda sobre a frase emblemática de Peter Drucker: “A cultura come a estratégia no café da manhã”, pergunte-se: Quem permite que isso aconteça? Quem deveria evitar isso?
Seguindo por essa vertente, o que “come a estratégia” é justamente o nível mais abstrato da cultura. De outro lado, podemos definir estratégia como o desejo de evoluir o mais rápido possível do ponto A para o B. O que impede essa transição (acelerada) são as crenças limitantes que paralisam a evolução do negócio.
Ainda sob essa ótica: como algumas empresas são mais capazes do que outras para fazerem essa jornada evolutiva? São diversas as teorias que já identificaram as competências essenciais, conhecimentos e habilidades do líder capaz de tornar isso uma realidade. Como bem descrevem Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, em seu livro O Código da Liderança, “o mundo está repleto de modelos de referência” sobre liderança. Mas, o que falta para os líderes usufruírem deste conhecimento?
Em paralelo a esta reflexão teórica, a Economia Digital exige que decisões sejam tomadas sem todos os fatos. O mundo da imprevisibilidade passa a ser o contexto normal, puxado pelos avanços da tecnologia. Por essa razão, quando o mundo corporativo idolatra a capacidade das organizações se adaptarem rapidamente às mudanças, ele ainda valoriza a mudança por necessidade e não por oportunidade. São poucas empresas que antecipam o ciclo evolutivo e acabam criando mercados e influenciando uma grande transformação na sociedade.
Dessa forma, essa ambição visionária deve ser característica dos líderes de negócio do século 21. Eles devem ser capazes de transformar as habilidades e conhecimentos individuais em capacidades de negócio. O que hoje podemos definir como Business Owner, ou seja, o líder transformador, é aquele líder que busca nos valores da agilidade, no pensamento enxuto e nas oportunidades exponenciais, vantagens competitivas para a sua empresa.
A mudança cultural requer um novo papel de liderança
Já ficou claro que o processo de mudança cultura é complexo. Ser capaz de se adaptar, nem sempre será o suficiente, diante de um mundo de abundância de oportunidades e inovações surgindo a todo momento. Por isso, um caminho pode ser focar em antecipar os ciclos de mudança e ingressar em uma jornada de aceleração de negócios. Sendo assim, as empresas precisam de líderes altamente proficientes em 5 elementos essenciais para guiar uma organização pelo caminho evolutivo:
Liderança: Tudo começa por ele mesmo ser um líder com visão evolucionária de negócios, capaz de evoluir a si mesmo e desenvolver outros nesse processo;
Estratégia: Precisamos provocar o pensamento exponencial capaz de gerar impactos grandiosos nos negócios e na sociedade;
Portfólio: Ser capaz de identificar as iniciativas que mais geram valor para as partes interessadas e priorizá-las;
Governança: Implantar um modelo simples e direto para incentivar a colaboração e transparência na condução do processo de evolução (mudança);
Execução: Entregas frequentes de valor e melhoria contínua. Processo evolutivo disciplinado.
Diante de todo esse contexto, fica evidente que a cultura seja muitas vezes taxada de vilã, mas, no fundo, ela é uma vítima dos modelos de gestão mantidos pelas lideranças. A mudança de era e a evolução dos negócios, por vezes, são impedidos ou retardados por culpa de crenças limitantes. Um agende de mudança deve inspirar a melhoria contínua, questionar o status quo e, acima de tudo, demonstrar capacidade de tornar habilidades e talentos individuais em capacidades de negócio para acelerar resultados e, assim, gerar impacto positivo na sociedade.
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08/04/2021