Autor: Mateus Piveta

OKR: O que aprendemos até agora
Trago aqui algumas reflexões do 13º Encontro da Comunidade de Prática de Agile Business Owner sobre OKR e o que mais devemos aprender sobre essa poderosa ferramenta de pensar.
Um breve resgate da história
Definir os melhores processos de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos de uma organização, vem sendo o grande objetivo de pensadores e empresários desde 1900. Sendo mais específico, foi em 1916 que Jules Henri Fayol lançou a obra Administração Industrial e Geral (título original: Administration Industrielle et Générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Ccoordination, Contrôle) e iniciou oficialmente o estudo da ciência da administração.
Muitos anos se passaram, mas o desejo de aprimorar a forma de “administrar” os negócios, fez com que Andy Grove, criasse uma forma de estruturar os objetivos inspiradores e medir a sua eficácia com resultados chave, o que ficou conhecido na época por “iMBOs” (“Intel Management by Objectives” em inglês ou “Gerenciamento Intel por Objetivos” em português), e que John Doerr, um de seus discípulos, mais tarde batizaria de OKR e apresentaria ao mundo pelo sucesso na sua aplicação na Google.
Este resgate histórico reforça que, empreendedores, estudiosos, empresários, gestores e líderes no mundo todo, buscam constantemente uma forma de gerenciar seus negócios para obter os melhores resultados, ainda mais diante do cenário de complexidade e incertezas que vivemos atualmente.
Exatamente por essa razão, que o tema do 13º encontro da comunidade de prática de Agile Business Owner é “OKRs: da estratégia à execução”. Um tema relevante por ser um assunto que ainda é desconhecido e causa grande confusão em muitos gestores. Para esclarecer alguns pontos e trazer uma visão prática desta abordagem, convidamos Ana Venosa, Executive Business Partner da SURYA em São Paulo, que tem no seu currículo uma passagem de 20 anos pela Intel, o berço do OKR. Junto com ela, Márcio Negro de Carvalho, Head de Agilidade da Arezzo&CO, que vem aprimorando a forma de gestão com OKR dentro da empresa e colhendo excelentes resultados.
Como costumo fazer nos artigos que escrevo após os encontros, trago uma visão das lições que tivemos com as duas falas, da Ana e do Márcio, e com o complemento dos debates da manhã com todos os mais de 50 participantes deste encontro.
Não importa muito o que você sabe, importa o que você faz com o que você sabe.
Este é o primeiro aprendizado. De acordo com Ana Venosa, um dos benefícios do OKR está no fato de provocar um pensamento crítico que é crucial para empresas que estão em processo evolutivo. Isso porque, OKR traduz a estratégia e traz para a execução, logo, direciona para uma governança em que a análise de para onde se quer chegar é constante. E mais que isso, o pensamento crítico está justamente no valor gerado e não apenas na entrega, ou seja, você mede o impacto.
Algo que ficou muito claro na fala do Márcio, da Arezzo&CO, que trouxe o relato de que a empresa vem desde 2018 no seu processo de transformação digital, e que, evoluiu seu negócio, tornando-o preparado para um mundo digital. E como especificamente a Arezzo&CO demonstra estar preparada para o mundo digital, quando falamos em resultados? Segundo Márcio, os resultados dos negócios digitais da companhia, que em 2019 representavam 15%, em 2020 passaram a representar 60%. Isso comprova que como muitas empresas, a Arezzo&CO sabia o que fazer, a diferença, é que ela soube o que fazer com o que sabia.
“Se você concluir todas as suas tarefas, mas nada melhora, isso não é sucesso”
Christina Wodtke
O importante é saber o porquê fazer e não apenas o que fazer
Mais do que seguir um método, OKR prega uma nova forma de pensar. Voltamos ao pensamento crítico, mas, mais que isso, ao sentido dos objetivos de uma organização. Muitos são os casos de empresas “contratarem OKRs” mas na verdade o modelo é o de metas. Ou seja, algo que apenas é passado a diante sem um alinhamento e muito menos capaz de engajar. Dentro de um modelo em OKR, segundo Ana Venosa, os times participam da elaboração dos objetivos e colaboram na execução para alcançar os resultados, existe aqui a oportunidade de debater “o porquê” se escolheu determinado caminho.
Um dos desejos da Arezzo&CO é ser uma “house of brands” (casa de marcas) como Márcio revelou no seu discurso, mas o que significa isso de fato? Eles partiram para a busca do alinhamento da estratégia entre todos da empresa começando pelo “porque”, a empresa queria que mais do que saber o que fazer, todos entendessem o significado deste desejo de ser uma “house of brands”. Mais que o crescimento e sobrevivência, a Arezzo&CO demonstrou que queria a melhor experiência para seus clientes em todas a plataformas e entregamos sempre os melhores produtos e serviços.
Comprometimento vem com transparência dos objetivos
Diferente de um sistema de metas, o OKR busca o comprometimento sem necessariamente a conexão com bônus e remuneração variável. Isso porque, a essência do modelo é desafiar as pessoas para que suas ações, façam com que a empresa evolua rapidamente, muitas vezes, mirando algo nunca antes realizado. Ana deixou muito claro que o comprometimento está em fazer parte de algo inovador, inspirador.
Algo que vem sendo interpretado pela Arezzo&CO como mais autonomia dos times e um reflexo claro na capacidade de inovar da empresa. O que antes era um mecanismo de cascateamento de tarefas com base na previsibilidade, hoje, o sentimento que impera é a criatividade e a busca pela melhoria, algo que favorece a inovação, pondera Márcio.
O grande aprendizado
A diferença é o modelo de pensar. Todos os métodos podem ser bons, ruins, excelentes e um fracasso. Tudo vai depender das pessoas, como elas interpretam e aplicam os ensinamentos por trás de cada teoria, modelo, filosofia ou framework. O tema central deste encontro foi OKR, mas, o grande aprendizado foi a relação entre as pessoas, de como cada vez mais, esse assunto volta com força a cada novo desafio que nós seres humanos enfrentamos. O contexto empresarial clama por acelerar a retomada de negócios, busca alternativas para rapidamente se adaptar à um contexto totalmente novo para alguns, mas ainda pouco explorado por vários. No final, o que precisamos mais que métodos e processos, são pessoas curiosas, inspiradoras, multiplicadoras e com coragem para tomar decisões diante de um mundo de incertezas. Pessoas que, com o modelo de pensar mais adequado ao seu contexto, criarão coisas extraordinárias que irão beneficiar toda sociedade.
Assista gratuitamente o vídeo deste e dos demais encontros da CoP ABO Brasil
Estas foram algumas reflexões sob a minha ótica do evento. Aproveito e convido você para assistir ao vídeo deste encontro na íntegra, clicando neste link.
Todos os encontros da CoP ABO Brasil foram gravados e estão disponíveis de forma gratuita para os membros da ABO Academy, basta você fazer o login ou cadastro para ter acesso ao conteúdo. E fica meu convite para o próximo encontro sobre “REMUNERAÇÃO COLABORATIVA: Como o pensamento ágil pode engajar talentos na nova economia?“. Saiba mais e faça sua inscrição aqui.
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09/09/2021
RESKILLS: O que está evidente que precisamos reaprender
A Pandemia tornou algumas previsões para 5 ou 10 anos, uma realidade imediata capaz de colocar na parede os mais experientes líderes empresariais do mundo.
Umas dessas previsões é retratado, já há alguns anos, como “O Futuro do Trabalho”. Não é de hoje que organizações globais falam, alertam e imploram por ações concretas quando o assunto é gestão de talentos. Cada ano que passa, estas questões desencadeiam em grande impacto social, pois é perceptível as crescentes perdas de empregos e uma necessidade urgente de requalificação profissional.
Diante desse contexto, a ABO Academy realizou em um dos espaços mais bonitos da capital gaúcha, o CEIA (Centro de Cultura, Empreendedorismo, Inovação e Arte) a transmissão do evento que marca a abertura das comemorações do primeiro ano da ABO Academy, realizado na noite de quarta-feira, 1º de setembro.
O tema escolhido para o debate foi RESKILLS: Os desafios da gestão de talentos na nova economia digital. Um assunto de extrema importância, não apenas para os times de RH, mas é um ponto que vem atraindo atenção porque tem relação com o futuro dos negócios.
Para aprofundar o debate e trazer diferentes pontos de vista, participaram a Superintendente de Gente e Gestão na Elo Cartões, Fernanda Santana, o fundador da ABO Academy, Luiz Parzianello, o sócio diretor da Surya, Mateus Piveta, e o Fundador da BS Project, Wayner Bechelli. O discurso de todos foi sobre os desafios da gestão de talentos na nova economia digital e o desenvolvimento de habilidades profissionais de gestão e liderança.
A primeira a falar foi Fernanda Santana, que deixou muito claro a importância da conexão das pessoas com o propósito da empresa. Muitas organizações estão percebendo, que propósito não é apenas uma frase bonita é um compromisso de gerar impacto positivo na sociedade. Pessoas incríveis buscam empresas que são capazes de deixar claro qual o papel de cada um, dentro do contexto de negócio, na entrega desse compromisso com o mundo.
Fernanda Santana, Superintendente de Gente e Gestão na ELO, direto de São Paulo, conversando com Wayner Bechelli, Luiz Parzianello e Mateus Piveta.
Este fator torna o papel do profissional de RH muito mais complexo, pois “uma coisa é oferecer capacitação para as pessoas, isso é o básico que se espera de uma área de gente, o difícil é mobilizar pessoas para a mudança de mindset”, como bem frisou Fernanda.
Fernanda disse ainda, que na economia digital as organizações, os times e os líderes devem entender que ser multidisciplinar é crucial. “O mundo está tão dinâmico que se você está apegado a alguma área do conhecimento pode chegar o momento em que estará colocando em risco a sua empregabilidade”, pondera.

Seguindo no debate, Wayner Bechelli, Fundador do BS Project, abre sua fala afirmando que as empresas cada vez mais se solidificam como formadoras de pessoas. E a grande importância de entendermos que pessoas e empresas constituem uma relação, inserida em uma transformação diária. “Vivemos em um mundo ‘caórdico’ já há muito tempo” ressalta Wayner, que estuda inovação e vem acompanhando a evolução das relações humanas-empresariais há muito tempo.
Nesse contexto, Luiz Parzianello provoca o papel do líder. “Os líderes precisam se reinventar, para mudar a forma de gestão e assim, impactar uma evolução cultural”, destaca o CEO da SURYA e Fundador da ABO Academy. Parzianello ainda vai além, para um líder compreender todas essas mudanças e inspirar, ser um guia para seus liderados, ele precisa ressignificar o que são resultados. Muitas vezes, resultados estão associados apenas aos quesitos financeiros, mas, segundo ele, há ainda Clientes, Marca e Sociedade. Este último diretamente conectado ao propósito da empresa.
Buscando resumir o que me parece ser RESKILLS, aponto aqui 5 lições que pautam esse reaprender que todos nós profissionais precisam estar atentos:
1. Propósito nunca foi tão importante e essencial: Pessoas se conectam, se engajam e se motivam por um propósito genuíno.
2. O mundo em constante movimento acelera tomada de decisão: Empresas precisam adaptar sua cadência para que sejam capazes de responder às mudanças e ir além, ou seja, conseguir criar o futuro.
3. Segurança psicológica como requisito: Ambiente psicologicamente seguro requer maturidade, maestria, requer líderes visionários e participativos.
4. Acelerar a conquista de resultados não é entregar tarefas mais rápido: O foco na eficiência operacional faz com que voltemos aos moldes conhecidos. Precisamos analisar e definir corretamente o que é valor para o negócio e para as pessoas. Foco é acelerar a entrega de valor.
5. O futuro pode ser visto com a lente da abundância: Por mais difícil que possa representar algumas mudanças, existe um lado de grandes oportunidades. Pessoas precisam se requalificar e empresas podem ser as protagonistas inclusive, para fora, uma entrega para a sociedade.
Assista gratuitamente o vídeo completo da 1ª Edição do RESKILLS.
Estas foram algumas reflexões sob a minha ótica do evento. Aproveito para convidá-lo a assistir a gravação do evento e visitar a página oficial do Reskills. Esperamos poder ampliar a sua visão do problema e receber sua contribuição nos comentários deste artigo.

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02/09/2021
O que David Bowie e a gestão negócios na nova economia tem em comum?

Para quem nunca ouviu falar em David Bowie, ele foi um músico por vezes referido como “camaleão do Rock”, pela sua capacidade de sempre se renovar. Independentemente de você conhecê-lo ou não, indico aqui uma playlist no YouTube para você ouvir suas mais icônicas canções durante a leitura deste texto.
Camaleão do Rock e Empresa Camaleão
Primeiramente, vamos buscar entender o que fez David Bowie receber esse carinhoso apelido. É preciso lembrar que o camaleão é um animal que tem a capacidade de alterar a sua cor de pele, uma forma de sinalização social e uma reação à temperatura do ambiente. É por isso que a palavra camaleão é bastante utilizada para adjetivar pessoas maleáveis, que adaptam seu comportamento e suas características conforme o contexto.
Muitos apelidaram Bowie como o “Camaleão do Rock”, um artista que sempre ousou e se tornou um dos músicos populares mais inovadores e influentes de todos os tempos. Mas há um ponto interessante nessa história. David Bowie é considerado inovador, criador de tendências e responsável por novas curvas musicais que são referência até hoje.
Indo além, podemos dizer que ele nunca foi um camaleão, porque no fundo, não era ele que se adaptava ao mundo, mas o mundo passou a se adaptar a ele. É neste ponto que faço a conexão com negócios que se destacam na nova economia digital. Se Bowie fez com que o mundo se adaptasse a ele no contexto musical, Steve Jobs fez o mesmo no contexto tecnológico ao lançar o iPhone. Não foi a Apple que se adaptou ao mundo dos celulares, o que aconteceu foi exatamente o oposto.
Com esta nova forma de encarar esse conceito, passei a fazer uma pergunta frequentemente, tanto para mim quanto para nossos clientes:
Quais são nossas oportunidades de criar tendências e não apenas de nos adaptar às mesmas?
Com a quantidade de oportunidades que existe ao nosso alcance, será que simplesmente adaptar-se ao mundo é bastante para organizações da nova economia digital? Como podemos revolucionar a gestão de negócios?
Precisamos desenvolver e manter a capacidade de criar o futuro
Seguindo por essa vertente, penso que inovar deveria ser a capacidade da organização criar dentro dela mesma o modelo de negócio que irá tomar o seu lugar no futuro. Estranho? Fora de cogitação? Fantasia?
Percebo que não, e há no mundo alguns exemplos dessa postura. Jack Welch, considerado o maior CEO do século XX, tinha essa visão, como ele mesmo dizia “queremos ser uma empresa que está sempre se renovando, se libertando do passado e se adaptando aos novos tempos.” Na verdade, mais que isso, Welch expressou o desejo de criar dentro da própria GE a próxima empresa que iria desbancar sua posição no mercado. Dessa forma, podemos perceber que inovação fazia parte da estratégia da GE. Welch queria que, sob sua liderança, a empresa se mantivesse no topo independente do que a cercava, e por isso, a necessidade de criar seu próprio futuro. Isso foi, e ainda é, uma quebra de paradigmas na gestão de negócios.
No campo científico, o problema em inovar, defendido por Gary P. Pisano em artigo publicado pela Harvard Business Review em junho de 2015, está enraizado na falta de uma estratégia de inovação. De acordo com Pisano, uma estratégia nada mais é do que a criação de um compromisso dentro de uma organização. Há quem chame de um exercício de “Reflexão Estratégica”, em que buscamos tornar claro com quais conjuntos de desafios de negócio ou resultados de negócio, estamos nos comprometendo.
Estratégia é mais simples do que muitos pensam
Diante do cenário desejado, podemos definir a identidade de uma empresa. Saber se ela é criadora de futuro ou se aceita a se adaptar ao mesmo. Numa estratégia de negócios, o “a onde queremos chegar” deve ficar muito claro para todos.
Temos defendido na ABO Academy que esse destino deve ser construído não somente com a perspectiva financeira, mas também das perspectivas do cliente, mercado e sociedade. Nosso fundador, Luiz Parzianello publicou um artigo denominado Por que os gestores precisam ressignificar a perspectiva de resultados? que apresenta em detalhes a importância dessa abordagem e como ela influencia a forma de gerimos nossos negócios na nova economia digital.
Pois bem, somente os líderes têm a capacidade de mudar a forma de gestão que irá impactar na cultura organizacional. Se as lideranças forem pessoas com um perfil visionário e inovador, certamente sua gestão irá acompanhar esse modelo e seus liderados serão reflexo disso. São eles que irão construir o conjunto de crenças, valores e comportamentos evolutivos que irão forjar a cultura de inovação capaz de explorar a abundância de oportunidades da nova economia digital.
Então, o que impede você de criar o futuro?
Primeiro, quando o assunto inovação surge na pauta da análise da estratégia de negócios, prontamente surge uma lista de características genéricas exaltadas por livros de administração, blogs e discursos de especialistas. Na minha opinião, por mais que a intenção seja positiva, o resultado é uma visão equivocada sobre o que realmente significa a palavra “Inovação”. Considero um grande erro conceitual determinar que inovação é o fim e não o meio. É por isso que tratamos inovação como uma capacidade organizacional necessária para criar o futuro ou, ao menos, para adaptar-se às tendências.
Voltando ao começo de tudo … O que David Bowie e a gestão negócios na nova economia tem em comum? A capacidade de se reinventar para superar a si próprio, criando tendências num mercado de abundância com um processo contínuo de experimentação e aprendizagem.
Escreva suas reflexões na ABO Academy
Estas foram algumas das reflexões que costumo fazer com dois temas que muito me agradam: Gestão de Negócios e Música, mais especificamente, Rock and Roll. Convido você a fazer o mesmo na forma de ensaios ou pequenos artigos, submetendo seu material para email contato@abo.academy. Você também pode ensaiar a reflexão em nossos Fóruns de Discussão, tornando-se membro da ABO Academy. A inscrição é rápida, gratuita e segura.
26/08/2021
Você é capaz de incentivar e cultivar uma comunidade?
É interessante perceber que o conceito de comunidade se fortalece ainda mais em tempos de pandemia. Uma comunidade pode ser definida como uma população que habita um lugar e partilha dos mesmos interesses. O que vem acontecendo com o avanço tecnológico e a “digitalização” de tudo, é que o mundo acabou por ressignificar “lugar”. Hoje o local que habitamos grande parte do nosso tempo é virtual.
Diante disso, acaba que se torna quase irrelevante o lugar onde as pessoas habitam, o importante são os valores que compartilham, os interesses que as unem. E é exatamente isso que importa quando falamos sobre comunidade e foi essa a motivação para o tema do 12º Encontro da Comunidade de Prática de Agile Business Owners no Brasil.
Negócios em Comunidade
Para enriquecer o debate sobre o tema, convidamos dois profissionais incríveis e que são grandes referências no mercado diante do assunto comunidade. Yara Mascarenhas Senger, CEO no The Developer’s Conference (TDC) e Cesar Brod, Director of Community Engagement no Linux Professional Institute (LPI).
Um ponto trazido no início do discurso do Cesar Brod foi que nós seres humanos, diferente de outras comunidades no reino animal, somos capazes de contar histórias. Essa frase está no livro “Sapiens” de Yuval Noah Harari, eu complementando, também é uma capacidade humana formar comunidades com pessoas de diferentes culturas, algo que no reino animal não é tão comum.
É exatamente nesse ponto que, segundo Yara Senger, os desafios atuais, pelo avanço da tecnologia e mais recentemente, com a pandemia, fazem com que empresas percebam a importância de terem comunidades em torno de seus negócios. Senger reforça citando James Gosling, programador e criador do Java que “comunidades são capazes de trazer os negócios para a realidade”, ou seja, comunidades em torno dos negócios podem se tornar um elo muito forte entre as expectativas do mercado e a operação do negócio.
A relação entre comunidade e modelos de negócio
O debate do evento foi pautado muito de como começar e gerenciar uma comunidade. Quais os desafios na sua criação e manutenção. Um ponto importante é, devemos ter clareza em qual propósito a comunidade está alicerçada. Eventos como o TDC, liderado pela Yara, atrai milhares de pessoas a cada edição e possui uma clareza no seu propósito. Algo capaz de movimentar também pessoas dispostas a ajudarem no evento como facilitadores e palestrantes, de forma gratuita. É imperativo compreender que eventos, bem como outros recursos para facilitar a união de pessoas, são ferramentas que promovem e facilitam com que as comunidades possam surgir e se fortalecer.
Esse ponto leva nosso debate para o conceito de “Plataforma”. Termos que surge de forma complementar a comunidade e que hoje ganhou a atenção e passou a ser a grande “obsessão” de muitos CEOs mundo a fora. O livro “Plataforma, a revolução da estratégia” revelar que “grande parte do valor da plataforma provém da comunidade que lhe deu origem e à qual servem”. Logo, uma comunidade ganha foça para escalar se utilizando de diversas plataformas, mas uma plataforma sem uma comunidade, talvez seja como um corpo sem alma.
Se estamos diante de uma comunidade que se engaja a partir de um propósito, certamente o que faz com que pessoas se conectem entre si, tem a ver com suas crenças e valores.
Essas crenças e valores fomentam o comportamento de experimentação e adaptação. Cesar Brod citou Reid Hoffman, fundador do Linkedin, que disse certa vez que “se você não tem vergonha da primeira versão do seu produto, você demorou demais para lançar”. Essa frase de Reid traz à tona um perfil de empresas que compreenderam como funciona a dinâmica da nova economia digital. Uma economia com abundância de oportunidades, reveladas pelo rápido e constante avanço tecnológico e que acompanha as mudanças de comportamento das pessoas. Dessa forma, nunca foi tão importante exercer o ciclo de criar, medir e aprender, algo trazido pelo livro de Eric Ries, Lean Startup, em 2011.
Para que isso ocorra, é necessário que se construa e se preserve um ambiente psicologicamente seguro, algo muito valorizado dentro das comunidades em torno de um tema.
Paralelo a isso, a criadora do TDC, Yara Senger, afirma que comunidades são fáceis de serem construídas quando as pessoas já compartilham de um propósito entre si, ou seja, elas surgem quase que organicamente. Trouxe o exemplo das cooperativas, que tem um propósito tão forte que transformaram isso em uma associação formal. Dessa forma, criar uma comunidade em torno de um negócio é um grande desafio para os executivos, uma vez que, se o negócio buscar criar uma comunidade à partir de seu produto, irá encontrar mais resistência do que quando esse desejo partir de pessoas que se sensibilizam com um problema ou desafio, comum a todos. Novamente podemos falar do exemplo das cooperativas, que se formam ao redor de um problema comum, por exemplo cooperativas de professores ou produtores rurais, como citado por Yara, que se conectam para terem mais força seja na negociação por melhores taxas e preços nas compras de insumos, no caso do agronegócio, seja pela luta por diretos para os professores.
Uma oportunidade de ampliar as nossas referências
O tema comunidade foi escolhido por acreditarmos que é possível fomentar, não apenas a colaboração entre pessoas que compartilham dos mesmos problemas, mas, de pessoas que querem criar algo grandioso, algo memorável. No nosso próprio exercício com os encontros mensais do que batizamos de Comunidade de Prática do Agile Business Owner, ou CoP (do inglês, Comunity of Practice), temos observado as trocas valiosas a cada novo encontro. São diferentes pontos de vista sobre aspectos comuns a todos. Uma oportunidade de expor um problema sem o peso de julgamentos ou repreensões. Imaginem o benefício para os seus negócios se esse espírito de comunidade ganhar força dentro da empresa na qual você faz parte? Se a comunidade surgir a partir das necessidades ou problemas da sociedade? Eu acredito que possa acelerar e muito a capacidade de inovar de sua organização e assim, revelar uma comunidade em torno de sua marca.
Assista gratuitamente o vídeo deste e dos demais encontros da CoP ABO Brasil
Estas foram algumas reflexões sob a minha ótica do evento. Aproveito e convido você para assistir ao vídeo deste encontro na íntegra, clicando neste link.
Todos os encontros da CoP ABO Brasil foram gravados e estão disponíveis de forma gratuita para os membros da ABO Academy, basta você fazer o login ou cadastro para ter acesso ao conteúdo.
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12/08/2021
Gestão de Valor nos Negócios
É impossível iniciar qualquer debate sobre “definição de valor” sem mencionar um pouco da história do Lean, ou pensamento enxuto como também ficou conhecido no Brasil. Isso porque, esta seja talvez a abordagem de gestão pioneira em colocar o cliente de fato no centro de tudo.
O pensamento Lean e gestão de valor nos negócios
O pensamento enxuto ficou bastante conhecido no contexto empresarial com o lançamento do livro de Eric Ries, Lean Startup, em 2011. Mas, sabemos que os valores e princípios do Lean remetem a muito antes. A chamada “Gestão Enxuta” deriva do Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Toyotismo, é um sistema de produção desenvolvido pela Toyota entre 1947 e 1975, que aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício. São inúmeros autores que ao longo da história trouxeram suas interpretações sobre a Gestão Enxuta, alguns são emblemáticos e merecem ser citados aqui, como por exemplo a “Máquina que mudou o Mundo” de 1991 baseado no estudo de cinco anos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, sobre o futuro do automóvel, escrito por James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos. Não demorou muito para os mesmos James P. Womack e Daniel Jones lançarem o livro “A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza”. A primeira publicação aconteceu em 1996.
O que os dois livros trazem de grandes ensinamento para o mundo da gestão é exatamente em como o pensamento Lean deveria conduzir empresas à compreenderem que o valor é definido por quem realmente é capaz de garantir o futuro de uma organização: seus clientes.
Diante disso, fica claro que tudo o que não estiver em conformidade com as expectativas do cliente é visto como desperdício em uma gestão enxuta. O desafio das organizações, continua sendo capacitar profissionais a produzirem melhor pela eliminação do desperdício, que por consequência requer um entendimento das reais necessidades dos consumidores.
É muito provável, tendo em vista relatos de diversos profissionais, gestores, líderes e consultores, que a razão para o fracasso de muitas “transformações ágeis” pode ser a incapacidade de mudar as práticas de liderança ou de gestão, tornando imprecisa a definição do que é valor para o negócio.
Precisamos olhar da porta pra fora.
Dado este contexto, o 11º Encontro da Comunidade de Prática de Agile Business Owners do Brasil (CoP ABO Brasil), realizado no dia 03/07/2021, trouxe para o debate este tema com o título “GESTÃO DE VALOR NOS NEGÓCIOS: Qual o valor da transformação ágil para os negócios de sua empresa?”.
A seguir vou tentar reproduzir parte de todos os ensinamentos adquiridos na 1h30 de evento. Sempre fica o convite para assistir, aqui, o vídeo na íntegra, basta ser membro da ABO Academy e você pode ver e rever este e os demais vídeos de todas as edições.
O evento começou efetivamente com algumas provocações trazidas por Fábio Cruz. Entre elas, a de que, ainda hoje, é muito comum que os times se preocupem em entregar resultados rápidos para a sua empresa. O desejo passa a ser entregar mais com menos e o foco acaba para dentro, quando deveria ser ao contrário. Dessa forma, Cruz destacou no seu discurso que a primeira coisa a definir é: o que é valor para o negócio e seus clientes. É necessário fazer o exercício de olhar de fora para dentro. Compreender o que o business está gerando de impacto lá fora e como esse impacto é percebido pelo mercado e seus clientes. Muitas vezes, o problema ou dor da sua empresa tem sua origem fora dela.
Logo, resgatando os ensinamentos do pensamento enxuto, o desafio hoje é quebrar os paradigmas de gestão que não permitem que organizações compreendam as expectativas dos clientes. Nesse caso, não existe a definição de cliente interno, o cliente está fora da organização, mas faz parte da cadeia de valor de um negócio como uma parte interessada no serviço ou produto oferecido por uma empresa.
Há uma certa dificuldade dos líderes das organizações em analisar qual estado atual e qual o desejado para seus negócios. E ainda mais nebuloso: poucos percebem que entre estes dois cenários – o atual e o desejado – existe o factível, como trouxe Vitor Massari em sua apresentação. A justificativa trazida por Massari para afirmar que um cenário factível existe é de que o mundo de verdade possui algumas restrições, que podem fazer com que sua estratégia de mudança nunca atinja o cenário desejado.
Paralelo a isso, é importante definir quais problemas ou desafios você quer resolver para o seu negócio e traçar métricas claras, para saber se o caminho de mudança será evolutivo. Ou seja, como saber quando se está melhorando continuamente, enquanto avança pelo caminho da transformação de seu negócio? Segundo Massari, o que se percebe nas organizações, hoje em dia, é que o cenário factível está muito próximo do atual, dando uma impressão de “cheque em branco”. Essa impressão se dá porque muitas métricas de melhoria do business ainda são da porta para dentro.
A definição de valor no mundo exponencial
O modelo de gestão aprendido ao longo dos anos foi o da previsibilidade e de definição de metas. Crescer tantos por cento ao ano, estar acima do crescimento do mercado e por aí vai. Da mesma forma, mesmo as consultorias que se posicionam em um patamar mais contemporâneo de gestão acabam repetindo estas afirmações, agravando o problema.
Em consequência disso, muitas vezes, gestores com medo de se comprometer com desafios de negócio, aceitam atingir o “factível” como salientou Vitor Massari, aceitam ficar na zona de conforto e garantir um “entregável possível”. Mas o ponto é, a definição de valor em um mundo de abundância deve evoluir no mesmo ritmo em que a tecnologia proporciona novas oportunidades para o desenvolvimento de melhores capacidades de negócio. Um ponto de equilíbrio disso foi reforçado por Fábio Cruz, ao afirmar que, para definir o tamanho do desafio e o possível cenário desejado de uma organização, deve-se levar em conta o contexto desta empresa.
Uma nova perspectiva de valor sob o viés do negócio
Mais importante que inovar e ser digital é compreender a perspectiva do cliente, um conceito característico das organizações adaptativas, herdado do pensamento enxuto (lean), como afirmou Vitor Massari. E trazendo ainda mais luz ao debate, ficou nítido que algumas empresas já despertaram para um mundo em que o produto não é o negócio. Essa discussão emerge quando trazemos à tona as fronteiras entre operação do negócio e resultados de negócio.
Logo, o foco no cliente é um driver fundamental para empresas da nova economia digital, mas não deve ser o único. O papel de Business Owner, que vem ganhando força nas organizações, deve ter a capacidade de ampliar a visão do negócio e trazer à tona resultados que estão ao lado da satisfação do cliente. Elementos como Resultados Financeiros, Percepção de Marca, Posicionamento de Mercado e por fim, Impacto positivo na Sociedade. Logo, quando falamos de uma nova perspectiva de valor sob o viés de negócio, não estamos negligenciando o impacto nos clientes, mas garantindo que o negócio seja capaz de gerar valor por mais tempo para todas as partes interessadas, ou seja, clientes, acionistas, colaboradores, mercado e sociedade.
Um último tópico
Gostaria de deixar um último aprendizado, quase um convite para que você possa ler esse texto, assistir ao vídeo e trazer a sua percepção sobre tudo que foi falado. Ao meu ver, o pensamento ágil, junto ao lean e uma visão exponencial, representam um comportamento persistente de um grupo de pessoas, que se mostram flexíveis para acomodar mudanças esperadas ou inesperadas, rapidamente dentro de um contexto de negócio. Estas mudanças, por sua vez, são provocadas pela constante evolução das necessidades dos clientes, que acabam definindo o que é valor para uma organização. Como disse Kathy Sierra, empresas não devem dizer o quanto elas são incríveis, mas devem buscar tornar os seus clientes incríveis.
08/07/2021
A ameaça à transformação digital das empresas
Empresas almejam antecipar os desafios em mundo em constante transformação digital. O que poucas perceberam é que precisam de pessoas capazes de adaptarem-se rapidamente às mudanças, para serem proativas na evolução organizacional.
A pandemia revelou um problema oculto
A perceptível lacuna de talentos preparados para a transformação digital é um problema anterior à Pandemia e vem sendo um grande empecilho para a virada de chave das empresas. Um estudo de 2017 do LinkedIn em parceria com a CapGemini, mostrou que 54% das organizações concordaram que a escassez de talentos digitais estava dificultando seus programas de transformação, e que sua organização perdeu vantagem competitiva por causa disso.
Outro estudo revela que esse problema é ainda mais antigo. Segundo o ManpowerGroup, a escassez de talentos cresce há 12 anos, as novas competências surgem com tanta rapidez quanto as antigas desaparecem. É muito comum nos depararmos com anúncios de vagas que exigem um conhecimento específico da economia digital (escrevi um texto sobre isso aqui), como Internet das Coisas e Inteligência Artificial, que se somam às habilidades já conhecidas, e não menos importantes, como comunicação, liderança, gestão e adaptabilidade. Isso nos direciona para um problema latente, principalmente em nosso país, a qualidade dos cursos, treinamentos e demais iniciativas para capacitação profissional diante da nova economia digital.
Na linha deste contexto, dados apresentados pelo Panorama do Treinamento no Brasil em 2020, registraram uma queda de 17% no volume anual em horas de treinamento realizadas por colaboradores em relação a 2019. Uma curva que vem caindo muito nos últimos 3 anos.
Esse dado é reflexo do descrédito dos treinamentos ofertados no mercado e nas empresas. Mais da metade dos profissionais empregados acreditam que os programas de treinamento de suas empresas não oferecem o que precisam para incrementar suas habilidades digitais, descrevendo os treinamentos como “sem utilidade e chatos”.
Diante desse cenário, todos esses dados e fatos nos fazem refletir sobre o futuro de nossas organizações. Eu separei 4 pontos para que líderes empresariais possam refletir sobre como se preparar para essa disputa por talentos e de fato obter sucesso em seus programas de transformação digital.
1. Atrair pessoas oferecendo a oportunidade de aprimorar suas habilidades dentro da nova economia digital
Algumas empresas devem parar de apenas querer “pescar” os melhores talentos no mercado e criar suas próprias jornadas de aperfeiçoamento. Já está na hora de substituir as abordagens de formação generalizadas por ações dirigidas e atuais. Um sugestão é focar em um programa de capacitação que possa ser oferecido também para o público externo em conjunto com colaboradores da empresa. Pode ser uma forma de atrair profissionais que buscam sua transição de carreira. Nesse processo de “recrutamento” podem ser encontrados diamantes que precisam apenas serem lapidados. Abre-se assim uma nova alternativa, que as empresas pouco exploram no Brasil, para o que podemos chamar de “recrutamento e capacitação”. O que percebemos ainda, na maioria das organizações, é a disputa talentos “já prontos”.
Esta é uma provocação e um convite para que empresas se tornem não apenas consumidoras de talentos do mercado, mas possam se tornar “construtoras de talentos”. E essa responsabilidade não é do “Departamento de RH” ou da “Área de Recrutamento e Seleção”, é uma iniciativa que deve ser encarada como estratégia de negócio.
2. Recrutamento “on campus” como alternativa para superar a escassez de talentos digitais
As empresas estão percebendo que encontrar talentos prontos, seja para liderar ou fazer parte da sua transformação digital, é uma utopia. Mesmo para as que estejam dispostas a pagar a mais por isso. No Brasil, vivemos o fenômeno da exportação de talentos para outros mercados. São diversos relatos de empresas que desenvolvem profissionais e os perdem para mercados como Estados Unidos e Europa.
Mesmo assim, existem caminhos alternativos para tornar as empresas brasileiras competitivas na batalha por talentos. É nítido que, além de melhorar a qualidade dos treinamentos, uma nova estratégia de recrutamento e seleção se faz necessária. As maiores empresas de tecnologia do mundo adotaram, há alguns anos, o que ficou conhecido como “campus recruitment” ou “university recruitment”, algo que podemos traduzir para “Recrutamento em Universidades”. Visto a evolução da tecnologia e o mercado de trabalho carente de profissionais com habilidades específicas, organizações como Microsoft, Apple, Facebook e Google criaram e mantém suas iniciativas de recrutamento “on campus”, de forma estratégica e contínua.
Esse formato ganha tração no Brasil, mas ainda é tímido. Grandes centros de inovação e pesquisa, buscam aproximar a academia da indústria. Um grande exemplo é o Parque Tecnológico da PUC no Rio Grande do Sul. Um ecossistema que envolve empresas públicas e privadas, centros de pesquisa, startups e entidades profissionais e empresariais em uma comunidade articulada, com a missão de desenvolver um ambiente mais inovador tanto para a academia quanto para as empresas que habitam esse espaço.
3. O mundo é maior do que você consegue enxergar
No momento em que escrevia esse texto, entre uma pesquisa e outra, um post no LinkedIn saltou aos meus olhos. Sempre leio e presto muita atenção nas publicações do Sylvestre Mergulhão, pois sempre traz excelentes reflexões. Para quem não o conhece, o Mergulhão como é chamado, lidera a Impulso, uma empresa que encontra os melhores profissionais do mundo para empresas de tecnologia.
Voltando à publicação, Mergulhão me apresentou ao termo “unicórnio roxo”, que significa aqueles profissionais que combinam múltiplas habilidades, que são perfeitos para vagas muito específicas. Ao ler isso, obviamente fiz o link com o que queria descrever nesse texto. O mundo cada vez mais veloz nas suas evoluções requer mais profissionais do tipo “unicórnios roxos”.
Dessa forma, além de buscar capacitar seus talentos para a transformação digital, as empresas devem expandir seus programas de desenvolvimento para diversos temas, além de capacitações em processos e ferramentas. outro caminho prático, apontado por Mergulhão “é buscar parceiros que tenham times multidisciplinares prontos para executar e auxiliar a empresa ou o projeto que você lidera.”
4. O foco não deixou de ser pessoas
Criar uma cultura com foco nos melhores talentos é mais importante do que nunca. É dessa forma que percebemos que as organizações poderão prosperar. Quando pensamos em nova economia digital, estamos falando de evolução de negócios para um mundo com pensamento exponencial. É papel dos líderes pensar as formas de reinventar seus modelos negócio para então conduzir suas empresas para além do que está sendo feito agora.
Educar e capacitar para um modelo mental digital não é focar em ferramentas digitais, mas sim desenvolver uma compreensão crítica de como o impacto do digital afeta os negócios, a vida das pessoas e a relação entre elas. É planejar e implantar efetivamente as capacidades críticas necessárias para alimentar o modelo de negócios e assim ter condições de reinventar o futuro do mundo.
Uma última reflexão
A grande questão passa a ser como mostrar para as gestores de empresas que o mundo é mais complexo do que podemos compreender e sempre será. Mudanças virão com mais rapidez e o objetivo não é evitá-las, mas encontrar condições para nos prepararmos para a rápida adaptação. Vale citar aqui um dos maiores nomes da inovação do mundo, Schumpeter, que dizia que o mundo deve se acostumar com saltos inovadores, inesperados e não-lineares.
17/06/2021
Organizações Exponenciais e Agilidade de Negócios
Organizações Exponenciais representam um desafio às crenças herdadas da sociedade linear. O avanço tecnológico é um impulsionador para esse novo modelo mental, mas ainda existem muitas barreiras que precisam ser rompidas.
Paralelo a isso, é percebido que Internet foi a tecnologia que mais se desenvolveu nas últimas décadas. Ela é, possivelmente, a maior responsável pelo sucesso de empresas que representam as chamadas Organizações Exponenciais. Tanto o Uber, Spotfy e AirBnB, grandes representantes destas organizações, só possuem um modelo de negócio de alto valor por causa da democratização da internet. Isso tudo foi o tom que embalou os debates do encontro de junho de 2021 da Comunidade de Prática de Agile Business Owners do Brasil.
10º encontro da CoP Brasil
É dentro desse contexto, que o 10º Encontro da Comunidade de Prática (CoP) de Agile Business Owners (ABO) do Brasil, realizado no dia 05 de junho de 2021, trouxe uma abordagem mais organizacional sobre o Pensamento Exponencial, com o objetivo de entender onde as inovações tecnológicas se tornam recursos para empresas gerarem a capacidade de adaptação de seus negócios.
Para fazer essa conexão, foram convidados dois especialistas, que além de conhecer a teoria, possuem uma experiência prática. É por isso que, além de compartilhar a sua percepção sobre o tema, protagonizaram um valioso debate com participantes.
Cristian Basilio, Senior Manager of Strategy, Agility and Innovation da ADP Brazil Labs, fez uma apresentação breve sobre “As características das Organizações Exponenciais”. Cristian falou do que há em comum entre empresas como Uber, AirBnB, Netflix, Waze em relação aos seus modelos de escalar negócios. Ele destacou que o pensamento exponencial tem a sua fortaleza em um propósito transformador massivo e principalmente, na capacidade de formar comunidades em torno de suas marcas. Outro ponto de destaque foi a forma como essas empresas utilizam do conhecimento e apoio da multidão, ou seja, conseguem crescer resultados de negócio e ampliar seus mercados sem a necessidade de inflar suas estruturas.
Logo em seguida, Francisco Milagres, Fundador e Diretor Executivo da Mirach, Embaixador da OpenExO no Brasil, trouxe a sua visão sobre “Os desafios da Transformação Exponencial”. Milagres demonstrou como foi possível, pelos experimentos realizados por ele em diversas empresas, fazer a transição do que ele chamou de “inspiração para a prática”. E um ponto bastante desafiador, apontado pelo executivo, foi a inovação dentro da empresa (Core) versus a inovação na borda (Edge), ou seja, como algumas organizações utilizam deste conceito de inovação disruptiva na borda e conseguem absorver esse recurso no futuro, incorporando o resultado desta inovação no core da empresa.
Nova visão das Organizações Exponenciais
Mais que uma palestra, a COP é uma tempestade de ideias e visões
Uma característica dos encontros da Comunidade de Prática, promovidos pela ABO Academy, é o espaço generoso para o debate e interações entre especialistas convidados e o público. Essa participação ativa entre todos faz surgir outros vieses para o debate. São as perguntas que fazem o conhecimento evoluir. A seguir, trazemos algumas perguntas que provocaram as discussões.
Como criar o engajamento e colaboração entre o que está na borda (buscando a inovação) e o que estão suportando o Core da Empresa?
Iniciar uma inovação fora do negócio, inovação da borda, é um recurso para driblar algumas das questões que retardam o processo de experimentação. Na defesa de Milagres, nesse caminho você deve buscar ter um time que aceita “pedir desculpas ao invés de licença”. Esse grupo, consegue trabalhar em um ambiente com muita incerteza e utilizar também das competências internas para acelerar seus experimentos. Isso é reforçado na fala do Cristian Basilio, que reintegra que o pensamento exponencial “leva o olhar para fora, olhando oportunidades. Um olhar adjacente ao core da empresa”. Ainda segundo ele, quando a solução ganha força, empresas trazem essa inovação para dentro. Isso ocorre em um grupo de empresas, que acredita que apartar os times, é uma forma de conseguir desenvolver projetos de inovação de forma mais ágil sem o provável atrito do sistema de gestão mais “tradicional”. Mas, como Milagres deixou muito claro, existem exemplos que fazem a inovação internamente e funciona bem, não há uma receita única e definitiva.
Como trabalhar inovação na borda sem criar um muro de Berlin?
A adoção do caminho de inovação na borda pode contribuir para a criação de uma barreira entre um lado da empresa que inova e é ágil e outro que pouco inova e segue um modelo mais cascata. Isso pode ser um grande risco ao futuro, quando será preciso fazer essa união de conhecimentos e aprendizados. Mas, há empresas que inclusive desejam criar esses muros, uma forma intencional de seleção natural dos melhores talentos para tocarem iniciativas de inovação. De acordo com Francisco Milagres, criar um muro pode ser um recurso para ao mesmo tempo que, desenvolve pessoas com a mentalidade de experimentação, a empresa consegue manter pessoas resilientes nos processos de rotina da organização. Isso permite uma estrutura de “bimodalidade”.
Até que ponto o foco no crescimento exponencial de resultados nos permite compreender as mudanças na organização?
O debate fez surgir a evidente necessidade, no contexto organizacional, de lideranças visionárias capazes de trabalhar a exponencialidade na estratégia, enxergando o portfólio como uma carteira de investimentos. Para isso,é imperativo alavancar as capacidades de negócio para permitir a transformação exponencial. Assim, é nítida a necessidade de um plano de transformação cultural, que passa por revisar modelo de gestão de Negócios, Produtos, Processos e Pessoas. Fica muito difícil que todos da organização entendem dos objetivos do negócio e consigam pensar novas oportunidades, se algumas mudanças não forem adotadas. Logo, a alavancagem de novas capacidades requer experimentos de risco e esses novos negócios sempre vão desafiar, em algum ponto, a cultura da empresa. Cultura essa, reflexo do modelo de gestão e liderança. Portanto, “não são pessoas especiais que fazem a inovação, mas sim as pessoas inseridas em ambientes que as permitam exercitar o seu pensamento crítico”. Essa frase foi trazida por Ana Venosa, profissional que participava como expectadora, mas que trouxe uma valiosa contribuição ao debate.
Um ensaio para outros debates
Definir o que é valor e o que a empresa vai entregar, é um debate recorrente. Olhar para o futuro e para o presente. Uma liderança com pensamento exponencial deve ter a noção de que em algum momento os seus atuais produtos ou serviços, podem entrar em uma curva descendente. Por essa razão, é importante já estarem com um olhar para os produtos ou serviços ascendentes, resultados de iniciativas de experimentações. Como trazido por Cristian, isso deve estar na estratégia do negócio. Complementando, Milagres reforça que a liderança deve ter clareza de que nem sempre os experimentos trarão resultados imediatos. Por tanto, o crescimento exponencial não está exclusivamente focado em resultados financeiros de curto prazo, mas também ao quanto a empresa aprende e é capaz de se adaptar ao futuro.
10/06/2021
O que aprendemos sobre Lean Portfólio Management
Lean Portfólio Management: Gestão de valor na execução da estratégia foi o tema do 9º Encontro da Comunidade de Prática de Agile Business Owners do Brasil (CoP Brasil).
A Comunidade de Prática de Agile Business Owners do Brasil é um encontro mensal gratuito que se fortalece a cada nova edição, sempre com temas diferentes, instigantes e contemporâneos. Além de atrair profissionais de diferentes partes do Brasil e, até mesmo de outros países, ele se destaca pela relevância na escolha dos temas e pelo formato participativo que promove. São debates francos, transparentes e esclarecedores. Por ser uma Comunidade de Prática, seu objetivo passa a ser estimular a troca para fomentar a melhoria contínua de pessoas e empresas.
Para assegurar o compromisso com temas relevantes relativos aos negócios, a gestão de portfólio foi selecionada por ser um dos temas mais debatidos dentro das organizações. É comum que surjam problemas em relação ao alinhamento das entregas com a estratégia da organização, muito por um desconhecimento de melhores práticas para a gestão de portfólio. Encontrar as melhores estratégias para tomar decisões é primordial para o sucesso do negócio.
Lean Portfólio Management: uma breve introdução
A 9 ª edição da CoP contou com Fernanda Lago e Luiz Parzianello como painelistas, respectivamente, Lean Portfolio Lead na HypeFlame e Fundador da ABO Academy. Fernanda iniciou sua explanação com uma definição clássica de gestão de portfólio, que aponta para o objetivo de maximizar a aplicação dos recursos empregados. Isso tem relação com “alinhar a estratégia, investimento e execução”, uma das principais vantagens do modelo Lean Portfólio Management.
A profissional seguiu sua fala mostrando o que os principais modelos no mercado abordam sobre o tema. Além das vantagens, Fernanda reforço que Lean Portfólio Management (LPM) é um aliado na tomada de decisão. Ele dá suporte para a escolha adequada de investimentos e proporciona uma avaliação constante do retorno de valor para o negócio.
Além disso, adotar a abordagem LPM passa a ser uma capacidade importante para organizações diante do mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) que vivemos. O pensamento sistêmico é um reflexo desta orquestração da estratégia que se alinha com a gestão de investimentos que por sua vez está conectada à governança, operação da execução e entrega de valor.
Um ponto destacado por Fernanda foi o fato de que um projeto é uma mudança no negócio, simbolizando o desejo de, a partir de um cenário atual, iniciar uma jornada na direção do cenário futuro desejado. Nas palavras de Fernanda, “empresas mudam por meio de projetos”.
A importância do LPM na vida do Business Owner
Luiz Parzianello, Fundador da ABO Academy trouxe toda a sua experiência para o evento e visão sistêmica sobre o tema, e fez um discurso bastante direto, demonstrando a correlação entre o Lean Portfólio Management com os 5 princípios do pensamento enxuto (Lean), apresentado ao mundo pela Toyota na década de 1960.
Para isso, Parzianello chamou a atenção para um ponto importante: Business Owner (BO) não é um cargo, mas sim um papel necessário dentro das organizações do século 21. É ele o responsável por alavancar a Agilidade de Negócios. Por essa razão, seu foco está em capacidades de negócio e não em definir processos e ferramentas.
Seguindo por essa vertente, os 5 princípios do Lean, foram destacados como: 1. Definir o que é valor; 2. Mapear o fluxo de valor; 3. Criar um fluxo contínuo; 4. Estabelecer uma produção puxada; e 5. Buscar a perfeição.
Este resgate aos 5 princípios foram o combustível para enriquecer o que de fato é o papel do BO. Para cada princípio Lean, existe uma responsabilidade atribuída ao Business Owner, seja garantir a clara definição do que é valor, seja identificar como gerar valor sem gerar desperdícios, passando por manter a cadência do fluxo contínuo e garantir que seja produzido algo de acordo com a necessidade do cliente e, por fim, ser o estimulador da melhoria contínua.
Dentro desta temática, Parzianello trouxe ainda os 5 domínios da Agile Business Ownership, com a clara intenção de mostrar a ligação com os princípios do Lean.
Assim, os elementos Liderança, Estratégia, Portfólio, Governança e Execução servem como referência para que o BO assuma seu papel de líder inspirador e evolucionário, encontrar meios de tornar clara a estratégia do negócio. No Domínio Portfólio, ele exerce suas habilidades em balancear recursos para um melhor retorno de investimento ou aproveitar oportunidades. Sua missão é escolher sua base em governança e reconhecer a importância da execução, pois a entrega do resultado é aqui, mas, o resultado é o que resultada da orquestração dos 5 domínios. Isso é o que configura o Lean Portfólio Management na vida do Business Owner, segundo a visão de Parzianello.
O grande aprendizado deste encontro
O que ficou bastante cristalino nas duas falas e no debate que se seguiu, com a participação de inúmeros inscritos, é que a Gestão de Portfólio ainda apresenta um caminho de aprendizado, melhorias e evolução. Muito já foi percorrido, mas ainda temos pontos a evoluir. Acompanhar a economia global na sua velocidade é um desejo de toda empresa, poder se adaptar a esse cenário, reagir com flexibilidade e atender a um cliente cada vez mais exigente, requer uma nova capacidade do líder na gestão de portfólio de iniciativas de negócio.
Você pode acessar o vídeo na íntegra do evento aqui, basta ser membro da ABO Academy. Se ainda não é, faça agora a sua inscrição, é rápido, simples e gratuito.
13/05/2021
Nova economia digital: que tipo de jogo é esse?
Você sabe jogar o jogo que colocou empresas como Tencet, Alibaba, Didi, Xiaomi – representantes da China – entre as empresas mais inovadoras do mundo diante da nova economia digital?
Modelo ocidental ainda quer ser determinístico
Mesmo com as recentes sanções e tentativas de controle dos titãs chineses manifestados pelos EUA, Europa e até mesmo pelo líder do Partido Comunista, Xi Jinping, a economia chinesa segue sendo impulsionada por suas próprias inovações, indo muito além de outras potências estrangeiras com movimentos inconstantes.
Refletindo sobre o que tem atraído a atenção do mundo para o mercado da China, passei a perceber que nós, ocidentais, miramos em outra direção, esperando pela inovação, sem talvez cultivá-la ou até mesmo incentivá-la.
Aqui no Ocidente, os modelos, métodos, processos e ferramentas são discutidos antes mesmo de mapearmos quais resultados desejamos atingir. Uma pergunta típica ocidental é: “Qual modelo vamos seguir para crescer, igualando-se ou superando os resultados empresa X ou a Y?” A tentativa é sempre de repetir modelos de sucesso já consagrados, como os cases de Spotfy, Amazon, Alibaba entre outras. Principalmente nós, brasileiros, adoramos escrever um case com a receita pronta do sucesso.
Traçando o paralelo com a China, os relatos apontam empreendedores que aprenderam a crescer muito rápido por estarem em um ambiente brutalmente competitivo. Um país com mais de 1,4 bilhões de pessoas se torna um mercado com muitas oportunidades, mas para se destacar é preciso ir além dos padrões. Não existe um case que seja capaz de ensinar uma receita vencedora.
Ensinamentos chineses para definir características de empresas inovadoras
Algumas das empresas chinesas de maior destaque no mundo possuem, ao menos, 3 características que parecem ser o combustível para o sucesso para a nova economia digital:
1. Ousadia – estão dispostas a buscar oportunidades além de seu core. Empreendedores chineses focam em aprimorar seus modelos de negócio a todo instante, não seguem modelos, pelo contrário, querem superar e quebrar padrões. E os chineses não apenas observam tendências, eles as transformam em produtos e serviços muito rapidamente, antecipando o futuro. Basta observar o movimento do governo chinês com os testes de uma Criptomoeda oficial, o Yuan Digital.
2. Escala – Os mais bem-sucedidos empresários chineses, compreendem o valor da exponencialidade para o seu negócio. Uma vez que, para abocanhar uma fatia significativa apenas do mercado local, é preciso ter capacidade de escalar. Afinal, o país tem quase 1,5 bilhão de clientes em potencial.
3. Perpetuidade – criar um ciclo de sucesso perpétuo. Os chineses investem pesado para manter seus negócios na vanguarda, principalmente antecipando as revoluções tecnológicas. Ter um negócio longevo é olhar além do que se é capaz de fazer hoje.
Precisamos aprender a ler o jogo
Diante disso, é imperativo dizer que vivemos em um ambiente global de mudanças aceleradas. Um contexto, em que empreendedores (líderes de empresas) devem aprender a evoluir depressa. Precisamos compreender que quando tomamos uma decisão e as coisas dão errado, não temos o direito de culpar “a má sorte”, ferramentas, o mercado e o universo. Isso limita a capacidade de aprender, uma vez que fazendo isso, na verdade pretendemos nos livrar da culpa.
Portando, enquanto empresários chineses realmente se reinventam, quebram paradigmas, o Mundo Ocidental parece seguir na busca do método vencedor para iniciar a mudança. Nesta busca pelos melhores procedimentos, o esforço passa a ser “seguir os procedimentos” e “cumprir os rituais” com pouca atenção (para não dizer zero) com os resultados do negócio. Um líder de negócio deve ser especialista no negócio e não nos métodos.
No papel de agentes transformadores, é nosso dever alertar outros líderes de que não estamos em um estilo de jogo em que, entre uma jogada e outra, cada jogador tem seu tempo para pensar, olhar todas as peças e fazer o seu movimento baseado na ação do adversário. O mundo, marcado pela economia digital, está acelerado ao ponto de que todas as jogadas ocorrem simultaneamente.
Tomamos decisões sem todos os fatos, isso é fato!
Ainda dentro da metáfora de jogos, o mundo dos negócios é mais semelhante a uma partida de poker do que a tradicional analogia ao xadrez. Essa comparação é defendida no livro Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All The Facts, da ex-jogadora profissional Annie Duke: “O xadrez, com toda a sua complexidade estratégica, não é um grande modelo para a tomada de decisões na vida, onde a maioria de nossas decisões envolvem informações ocultas…”
Logo, enquanto muitos dos nossos líderes empresariais acreditarem que o contexto atual da nova economia digital é uma partida de xadrez, veremos mais e mais empresas chinesas, e de outras partes do mundo também, dando as cartas no mercado global.
(mais…)
29/04/2021
Agilidade de Negócios: uma jornada sem um mapa
Empresas ao redor do mundo, têm investido esforços na jornada em direção à Agilidade de Negócios. Motivadas pela sensação de poder realizar o impossível e se adaptar rapidamente às mudanças de mercado.
A nova economia digital e suas promessas
Imagine em um curto espaço de tempo, novas ideias serem capazes de revolucionar mercados inteiros? A economia digital fez surgir empresas capazes de atingirem um valor de mercado na casa dos bilhões de dólares, recebendo a etiqueta de “unicórnio”. Inúmeros cases se tornaram populares e diversas fórmulas surgiram, seduzindo aspirantes ao sucesso. Essa disseminação em massa das conquistas de empresas como Spotfy, Amazon, Uber, AirBnb, entre outros, fez com que muitos gestores aprimorassem o vocabulário da nova economia digital, mas nem todos mudaram seu modelo mental, uma herança da economia clássica do século passado.
Paralelo a isso, o avanço tecnológico tornou mais acessíveis e sedutoras ferramentas digitais, o que aumentou a certeza que o impossível já pode ser feito. Os limites territoriais já haviam sido desintegrados com a popularização da internet e agora, com a facilidade de acesso à novas tecnologias, fez com que mais empreendedores se sentirem convidados para transformarem seus negócios.
Quando a Agilidade encontra o Negócio
A sensação de poder transformar negócios com mais velocidade parece ter aproximado “Agilidade” com “Negócios”. Na verdade, já estava na hora da agilidade mostrar seu valor nas esferas mais estratégia das organizações. O que desvirtua essa união é que, instintivamente, muitos gestores pouco familiarizados com “Agilidade de Negócios”, acreditam que ao adotar uma determinada ferramenta ou seguir um determinado “modelo” é suficiente para acelerar os resultados de sua empresa.
Para acelerar resultados de negócio, diante da nova economia digital, existe uma necessidade das empresas se adaptarem rapidamente às mudanças e responderem de forma flexível às demandas de seus clientes, uma definição bastante popular do que é Agilidade de Negócios. Avançando nesse tema, a adaptação passa a ser uma necessidade essencial nos dias atuais.
Essa urgência deu poder a diversos “frameworks” e métodos, que se popularizaram e ganharam fama no mundo corporativo. Inúmeras empresas de consultoria e profissionais se tornaram especialistas, quase que da noite para o dia, em temas como “transformação digital” e “jornada ágil”.
O encontro entre agilidade e negócios revelou a falta de um líder com a capacidade de conduzir esse processo diante dos desafios da nova economia digital. Um líder que domine os pensamentos lean, ágil e exponencial e seja visionário, evolucionário e com foco em resultados sem deixar de lado pessoas.
O Líder de negócios diante de uma jornada chamada Business Agility
Fazendo uma analogia, quando nos deparamos com modelos e frameworks, podemos compará-los a mapas, que servem para mostrar o caminho. Imaginando que o mapa em questão é um guia para o topo de uma grande montanha, podemos partir do pressuposto de que, o mapa, deve possuir a melhor ou mais recomendada trilha a ser seguida, ou seja, o passo a passo. É exatamente isso que está acontecendo em diversas organizações, muitos gestores entregam esses “mapas” para os times e descarregam a missão de guiar a organização em uma expedição complexa e arriscada. Sabemos que isso não funciona para alpinistas (seguindo nosso analogia) e também não tem funcionado para o mundo corporativo.
Seguindo por essa vertente, nos dois casos você precisa ter horas de estudo e horas de prática. Dificilmente, para não dizer nunca, amadores chegam ao topo das maiores e mais desafiadores montanhas do mundo. Como dificilmente você conquista a Agilidade de Negócios sem líderes de negócios preparados para a jornada. Sendo assim, podemos afirmar que Agilidade de Negócios não é o topo da montanha. Seguindo nossa analogia, ela é a jornada, é o caminho e não o destino.
Portanto, achar que um mapa irá mostrar onde você encontrará a agilidade, é um grande erro estratégico para sua empresa. Para ajudar você, podemos apresentar os 5 elementos, que conseguimos identificar nos mais de 10 anos estudando empresas que obtiveram sucesso e que farão parte, com toda certeza, da sua jornada:
- Liderança: Devemos preparar os líderes dessa expedição. Os pensamentos Lean, Ágil e Exponencial devem fazer parte do seu “equipamento básico” para uma jornada como essa.
- Estratégia: O objetivo é o topo e devemos ter claro de onde partimos e como vamos avançar de forma exponencial. Podemos inovar pelo caminho?
- Portfólio: O que carregamos, quais nossos recursos. A escolha dos recursos é o segredo de sucesso da expedição. Escolher muitos pode deixar você lento, de menos, pode fazer falta. Precisamos do pensamento enxuto para evitar o desperdício e focar no que irá gerar mais valor.
- Governança: Cadência na subida. Todos do time devem saber dos seus papéis e responsabilidades, fomentar a cooperação, colaboração e transparência é fundamental para um ambiente seguro surgir.
- Execução: Disciplina e melhoria continua. Cada etapa deve ser melhor que a anterior e gerar um aprendizado para a próxima.
Conclusão
Mapas ajudam, são ferramentas e recursos valiosos, desde que bem utilizados. Agilidade de Negócios não é a simples junção de métodos ágeis com negócios. E para que a verdadeira Agilidade de Negócios exista precisamos desenvolver líderes de negócios. Caso contrário, estaremos parados no mesmo lugar mas diante da infinita busca pelo mapa perfeito.
Quer saber mais sobre Business Owner, sobre a nossa abordagem Agile Business Owner, para esse papel como agente de mudança? Seja um membro da ABO Academy e tenha acesso a mais artigos e notícias, além de poder conferir nossa agenda de eventos e poder participar de cursos com descontos especiais e exclusivos para membros.
17/04/2021